Unternehmenskultur ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Kultur.

Die passende Unternehmenskultur ...

* schafft ein motivierendes, leistungsförderndes Betriebsklima
* zieht die richtigen Fach- & Führungskräfte an und senkt die Kosten für Recruiting
* bindet Top Fach- & Führungskräfte an das Unternehmen
* sorgt dafür, dass die Strategie umgesetzt wird
* erzeugt eine starke Arbeitgebermarke
* erzeugt ein "Wir"-Gefühl
* senkt Kosten durch Fluktuation und Abwesenheit 
* fördert eine hohe Kundenzufriedenheit
* ...

Firmen, die diese Verbindungen erkannt haben und zu ihrem Vorteil nutzen, verschaffen sich einen immensen Vorsprung am Markt.

Doch wie können Unternehmen aktiv ihre Unternehmenskultur weiterentwickeln? Und wie können die Verantwortlichen für Personal- und Organisationsentwicklung diesen Prozess unterstützen? 

# Wie kann Kulturwandel gelingen?

Unternehmenskultur drückt sich durch das tägliche Denken und Handeln eurer Mitarbeitenden aus. O'Reilly und Chatman definieren Unternehmenskultur als ...

> „(…) a system of shared values that define what is important and norms that define appropriate attitudes and behaviors for organizational members (how to feel and be-have)."

Die Werte und Normen einer Firma sind demnach direkt an die Verhaltensweisen im Arbeitsalltag gekoppelt.

Wie können diese Werte und Normen verändert werden? Dazu muss zunächst verstanden werden, aus welcher Motivation Menschen allgemein ihre Verhaltensweisen ändern.

Ein Prozess für einen Kulturwandel muss daher die Motivation hinter Veränderungen berücksichtigen. Denn nur dann ist eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmenskultur möglich.

# Wie entsteht die Bereitschaft für Veränderung?

Ohne intrinsische Motivation gelingt keine dauerhafte Veränderung.

Nur weil ich mich zum Jahresanfang im Fitness-Studio angemeldet habe, heißt das noch lange nicht, dass ich das auch in den nächsten Monaten durchziehen werde.

Nichts anderes ist es bei der Entwicklung eurer Unternehmenskultur. Nur weil im neuen Firmenflyer steht, dass jetzt eine starke Feedbackkultur angesagt ist, wird sich hier in der Regel trotz Hoffen recht wenig tun.

Für ein nachhaltiges Verändern benötigt es fünf Grundelemente:

* Erkennen & Verstehen von Handlungsbedarf
* Breite Unterstützung im Unternehmen
* Wertschätzende und aktive Beteiligung
* Kleine, aber stetige Schritte
* Passendes Erfolgs-Controlling

### Erkennen & Verstehen von Handlungsbedarf

Eure Mitarbeitenden müssen das "Warum" hinter der Veränderung verstehen. Sowohl auf rationaler, als auch emotionaler Ebene.

Sie müssen verstehen, warum es genau jetzt Zeit für die Weiterentwicklung eurer Unternehmenskultur ist und das sie ein entscheidender Teil in diesem Prozess sind.\

### Breite Unterstützung im Unternehmen

Ein erfolgreicher Kulturwandel braucht die Unterstützung "von oben". Ohne die Unterstützung des Topmanagements wird ein Wandel nicht gelingen. Es würde die notwendige Glaubwürdigkeit und Ernsthaftigkeit für dieses Unterfangen fehlen.

Zusätzlich sind eure Führungskräfte ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen und den Prozess vorantreiben.

### Wertschätzende und aktive Beteiligung

Habe ich als Mitarbeitender zu allem nur Ja und Amen zu sagen, wird sich relativ schnell ein gewisser Widerstand bei mir einstellen. Das heißt nicht, dass Kulturveränderung ein reiner Bottom-up Prozess sein muss. Dennoch ist es wichtig, die betroffenen Mitarbeitenden an den richtigen Stellen aktiv mit einzubinden. Und zwar mit einem ehrlichen Interesse und dem notwendigen Handlungsspielraum.

### Kleine, aber stetige Schritte

Möchte ich alles auf einmal verändern, erzeuge ich Überforderung, hohe Reibungsverluste und kaum Erfolge. Der Trick bei Kulturveränderungen ist, fokussiert vorzugehen. Nehmt euch lieber eine Sache vor und verfolgt diese mit aller Konsequenz. Erst wenn ihr hier erste Erfolge eingefahren und sichergestellt habt, dass diese anhalten, könnt ihr euch das nächste Ziel vornehmen.\

### Passendes Erfolgs-Controlling

Ein strukturiertes Vorgehen erfordert das passende Erfolgs-Controlling. Wenn ich nicht weiß, wie die aktuellen Maßnahmen wirken, kann ich darauf auch nicht passend reagieren. Ein regelmäßiges Erfassen der Ist-Situation ist daher unumgänglich.

Ein weiterer Effekt durch das richtige Erfolgs-Controlling: Eure Mitarbeitenden und Führungskräfte wissen nicht nur, wo sie gerade stehen. Ihnen wird dadurch auch vermittelt, dass die Entwicklung eurer Unternehmenskultur sehr ernst genommen wird.

# Die Phasen eines agilen Kulturwandels

Wie bereits beschrieben ist es essenziell, eine hohe Bereitschaft für Veränderung zu schaffen und zu halten. Ein Modell für einen erfolgreichen Kulturwandel benötigt daher unbedingt die oben beschriebenen fünf Grundelemente zur Veränderungsbereitschaft.

Auf Basis dieser Voraussetzungen und in Anlehnung an das etablierte wissenschaftliche Modell für Change Management von Krüger haben wir unser Framework für Kulturwandel entwickelt und bei verschiedenen Kunden im Einsatz.

Das Framework besteht aus sieben Phasen:

1. Zieldefinition
2. Motivation
3. Erfassen
4. Verstehen
5. Einbinden
6. Stärken
7. Prüfen

### 1. Zieldefinition

In der ersten Phase gilt das "Warum" hinter einer geplanten Weiterentwicklung eurer Unternehmenskultur zu verstehen. Soll die Fluktuation gesenkt werden? Die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert? Die Führungskultur weiterentwickelt? Oder eine bestimmte Soll-Kultur etabliert werden?

Es ist wichtig zu verstehen, welche Erwartungen hinter einem geplanten Kulturwandel stecken. Die folgende Frage sollte eindeutig beantwortet werden:

"Welchen strategischen Nutzen erwarten wir  von der Weiterentwicklung unsere Kultur?"

### 2. Motivation

Ist der Fokus gesetzt, sollte die Zielsetzung offen und transparent an die Belegschaft kommuniziert werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass für den einzelnen Mitarbeitenden folgende Fragen beantwortet werden sollten:

* Was ist der Sinn hinter dem Kulturwandel?
* Warum gerade jetzt?
* Was habe ich davon?
* Wie genau bin ich davon betroffen?
* Wie sieht der Prozess aus?

Wichtig ist es, auch eventuelle Sorgen ernst zu nehmen und darauf mit einer offenen Kommunikation zu reagieren.

### 3. Erfassen

Bevor etwas verändert wird, sollte zuerst der Ist-Zustand erfasst werden. Hierfür gibt es verschiedene Quellen, die je nach gesetztem Ziel infrage kommen. Hier ein paar Beispiele für mögliche Datenquellen:

* Daten aus Mitarbeitergesprächen
* Bewertungen auf externen Plattformen wie kununu
* bereits erfasste HR-Kennzahlen wie Fluktuation, Krankenstand etc.

Eine weitere Möglichkeit zur Erfassung des Ist-Zustands ist die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung. In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich hier gleich zwei dramaturgische Effekte erzielen lassen:

* Eure Mitarbeitenden werden von Anfang in den Veränderungs-Prozess mit eingebunden. Ihr vermittelt dadurch eine gewisse Wertschätzung für ihre Meinung.
* Bei einem gut gestalteten Fragen-Design entsteht Neugierde, welche Ergebnisse herauskommen und wie damit umgegangen wird.

### 4. Verstehen

Nun müssen die gesammelten Daten interpretiert werden. Unserer Erfahrung nach geschieht das auf Management-Ebene.

Durch einen ehrlichen Soll-Ist-Vergleich könnt ihr ableiten, wie weit ihr von eurer Zielsetzung entfernt seid. Wichtig dabei: Seid aufgeschlossen gegenüber den Ergebnissen und erkennt diese an.

Als Ergebnis dieser Phase habt ihr Antworten auf die beiden folgenden Fragen:

* Was läuft bereits gut und sollte unbedingt beibehalten werden?
* Wo gibt es Verbesserungspotenziale und sollte weiterentwickelt werden?

Ihr seht: Nicht nur eure Schwächen, sondern auch eure Stärken solltet ihr aus den gesammelten Daten ableiten. Denn unter Garantie läuft bei euch auch schon einiges sehr gut. Und das darf ruhig auch kommuniziert werden.

Und jetzt folgt der letzte und entscheidende Schritt: Einigt euch auf genau einen Veränderungsschwerpunkt. Dieser Fokus dient als Fixpunkt und Leitplanke für die kommenden Phasen. Nur durch einen klaren Fokus werdet ihr in den folgenden Phasen Erfolg haben. Für diesen Veränderungsschwerpunkt sollte eine messbare Kennzahl definiert werden.\

### 5. Einbinden

Diese Phase ist entscheidet für einen gelunge Weiterentwickulng eurer Unternehmenskultur. Sie untergliedert sich in zwei Schritte:

1\. Kommunikation eures Veränderungsschwerpunktes an die Belegschaft

2\. Operationalisierung der Zielsetzung in den einzelnen Bereichen

Zunächst wird der Veränderungsschwerpunkt an eure Belegschaft kommuniziert. Hierbei gelten ebenfalls die Erkenntnisse aus Phase 2: Geht offen und transparent mit eurem Schwerpunkt um und erklärt das "Warum" dahinter

Im nächsten Schritt stellen sich die Mitarbeitenden und Führungskräfte in den jeweiligen Bereichen die Frage: "Was heißt das konkret für unser Verhalten?" Auf Basis dieser Antworten können konkrete Verhaltensänderungen und entsprechende messbare KPIs abgeleitet werden. Jedes Team kann sozusagen selbst bestimmen, wie sie die gewünschte Zielsetzung gemeinsam erreichen können.

Hier gilt es aus unsere Erfahrung zwei Dinge zu beachten:

* Die definierten Veränderungen im Verhalten sollten für Führungskraft und Mitarbeitende verschieden sein. Das bedingt sich aus den unterschiedlichen Aufgaben im Arbeitsalltag.
* Aber: Beide Seiten verfolgen gemeinsam das gleiche Ziel und leisten ihren jeweiligen Beitrag dazu. 

### 6. Stärken

Jetzt müssen die definierten Verhaltenskritieren im Arbeitsalltag umgesetzt werden. Dabei ist es wichtig, dass eure Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und ihre aufgestellten Kriterien ernst nehmen.

Im Alltag zeigt sich manchmal, dass manche Personen nicht genau wissen, wie sie bestimmte Verhaltensweisen umsetzen können. Hier bietet sich eine Unterstützung durch interne oder externe Coaches an. Unsere Erfahrung zeigt auch hier: Lieber punktuell und gezielt dabei vorgehen, als generisch und breit.

### 7. Prüfen

Begleitend zur Maßnahmenumsetzung sollte regelmäßig der aktuelle Ist-Zustand erfasst werden (siehe Punkte: Passendes Erfolgs-Controlling).

Für das richtige Erfolgs-Controlling bieten sich verschiedene Möglichkeiten an:

* Regelmäßige Fortschrittsbesprechung im Team
* Integration der definierten KPIs in Mitarbeitergesprächen / Bewertungen der Führungskräfte
* gezieltes Einholen von Daten durch Puls-Feedback.

Ein gutes Erfolgs-Controlling zeichnet sich vorallem dadurch aus, dass es für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar ist. Daher sind einfach messbare Kennzahlen hier entscheidend.

# Kreislauf einer agilen, kontinuierlichen Verbesserung

Natürlich endet die angestrebe Weiterentwicklung eurer Unternehmenskultur nicht nach Durchlaufen der sieben Phasen. Vielmehr beginnt die nächste Iterationsstufe: Ihr vergleicht die gesammelten Daten zur Ist-Situation mit dem definierten Soll-Zustand (siehe Phase 3).

Habt ihr euer Ziel erreicht? Wunderbar. Jetzt könnt ihr euer Erfolgscontrolling hierfür schrittweise zurückfahren und ein neues Veränderungsziel angehen.

Ist das Ziel noch nicht erreicht? Super. Jetzt habt ihr wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen, inwieweit die angesetzten Maßnahmen gewirkt haben. Dementsprechend könnt ihr Reagieren und bewusst die nächste Phase durchlaufen.

Unternehmenskultur lässt sich zwar nicht über Nacht verändern. Mit dem richtigen Prozess ist eine nachhaltige Veränderung aber schneller zu erreichen, als landläufig angenommen wird. Ich hoffe, ihr habt durch diesen Artikel nun das richtige Rüstzeug dafür!

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Definition nach Edgar Schein: ein gemeinsames Verständnis von Grundannahmen, das eine Gruppe bei der Lösung ihrer Probleme der externen Anpassung und internen Integration gelernt hat und das gut genug funktioniert hat, um als gültig angesehen zu werden und daher neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, diese Probleme wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen, beigebracht zu werden.

Unternehmenskultur

Mit dem richtigen Prozess lässt sich ein Kulturwandel erfolgreich erreichen.

Wie kann Unternehmenskultur weiterentwickelt werden?   


Befragungen und Umfragen bei Mitarbeitern durchzuführen, unterstützt die [Motivation und Zufriedenheit](https://kultify.de/kultiversum/articles/wovon-hangt-eine-hohe-motivation-und-bindung-ihrer-mitarbeiter-ab). Besonders wichtig hierbei ist aber, sich vorher zu überlegen, wie die Ergebnisse aus den Befragungen umgesetzt werden und basierend darauf [die Befragung richtig aufzusetzen](https://kultify.de/kultiversum/articles/zwei-wichtige-faktoren-fur-die-richtige-planung-einer-mitarbeiterbefragung). Im Folgenden haben wir daher für Sie hilfreiche Tipps, Beispielfragen und Erfolgsfaktoren zusammengestellt.

# Fragen zur Führungskultur
Bei Befragungen zur Führungskultur kommt es ganz besonders darauf an, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte vor der Durchführung richtig mitzunehmen und möglichen Bedenken offen zu begegnen. Es sollte bei Befragungen zur Führungskultur nicht darum gehen, Führungskräfte zu bewerten, sondern vielmehr positive Entwicklungspotenziale aufzuzeigen. Damit sich Führungskräfte durch die Beantwortung der Fragen daher nicht „abgestraft“ fühlen, ist die richtige Formulierung der Fragen selbst hier besonders wichtig. 
## Einige Beispiele hierzu:

- Meine Führungskraft ist glaubwürdig und lebt vor, was sie sagt. 
- Meine Führungskraft zeigt eine angemessene Anerkennung für gute Arbeit.
- Ich kann gegenüber meiner Führungskraft Probleme und heikle Themen offen ansprechen.
- Ich fühle mich gut über die Ziele meiner Arbeit durch meine Führungskraft informiert.

# Erfassen Sie Ihre Unternehmenskultur
Bei Umfragen rund um die [Unternehmenskultur](lhttps://kultify.de/kultiversum/articles/was-ist-unternehmenskultur-eigentlich-genau) bietet sich meistens das OCAI Modell an. Wichtig ist hierbei, dass vor der Befragung eine sogenannte „Soll-Kultur“ definiert wird. Diese ergibt sich meist aus dem Unternehmensleitbild. Die [Unternehmenskultur ist ein erheblicher Treiber für den Unternehmenserfolg](https://kultify.de/kultiversum/articles/die-entscheidenden-zwei-unternehmenskultur-faktoren-fur-unternehmenserfolg). Für die Befragung wird die „Soll-Kultur“ dann so weit detailliert, dass basierend darauf Fragen zur gelebten Kultur abgeleitet werden können. Besonders wichtig bei den Fragen zur Unternehmenskultur selbst ist es, missverständliche Formulierungen zu vermeiden. Meist lässt sich eine Kultur nur schwer in Worte fassen und so versteht jeder etwas anderes darunter. 

## Gute Beispiele für solche Fragen finden Sie nachfolgend:

- Mein Arbeitsumfeld besitzt einen sehr persönlichen Charakter. Es ist wie eine große Familie. Die Mitarbeitenden scheinen viel miteinander zu teilen.
- Mein Arbeitsumfeld wird zusammengehalten durch Loyalität und gegenseitiges Vertrauen. Zugehörigkeit ist sehr wichtig.
- In meinem Arbeitsumfeld ist der Umgang mit den Mitarbeiter*innen gekennzeichnet durch Teamwork, Konsens und Mitbestimmung.
- In meinem Arbeitsumfeld wird Erfolg definiert über die Weiterentwicklung und das Interesse an den Mitarbeitenden.

# Erfolgsfaktoren für Ihre Befragung
Umfragen unter allen Mitarbeitern durchzuführen ist nicht immer einfach. Um erfolgreich zu sein, sollten die folgenden [Erfolgsfaktoren für Befragungen](https://kultify.de/kultiversum/articles/zwei-wichtige-faktoren-fur-die-richtige-planung-einer-mitarbeiterbefragung) unbedingt beachtet werden:

1. Der strategische Fokus muss VOR der Befragung festgelegt werden.
2. Maßnahmen sollten nur auf Basis von echten Insights festgelegt werden.
3. Die richtige Kommunikation an und mit den Mitarbeitern.
 
## Befragungen von Mitarbeitenden sind keine Einbahnstraßen. 
Es entsteht automatisch und ganz natürlich eine Erwartungshaltung bei den Mitarbeitenden. Wird dieser Erwartungshaltung nicht pro-aktiv und offen begegnet, entsteht ein negativer Wirkungskreis. So bleiben nicht nur Erfolge aus, sondern es macht sich auch Enttäuschung breit. Dabei ist wichtig zu verstehen: Deshalb muss nicht alles aus den Befragungen auch umgesetzt werden. Aber es muss definitiv kommuniziert was warum wann umgesetzt wird und was warum nicht umgesetzt wird.

## Maßnahmen mithilfe der richtigen Informationsbasis ableiten

Sobald Sie die Befragung durchgeführt haben, geht es an die Erarbeitung von Maßnahmen. Bei der Erarbeitung der Themenbereiche für Ihre Befragung haben Sie sich bereits mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens auseinandergesetzt. Aus der Befragung selbst kennen Sie nun den Ist-Zustand. Aus der Differenz zwischen dem Ist-Zustand und dem, was für die Erreichung Ihrer Unternehmensziele notwendig ist, ergeben sich die Maßnahmen. Diese Maßnahmen gilt es nun festzulegen und AUSZUPROBIEREN. Ob und wie Maßnahmen wirken, lässt sich meist nicht vorab einschätzen. Dies hängt von unzähligen Faktoren ab. Daher ist es wichtig, durch regelmäßige sogenannte Puls-Feedbacks zu überprüfen, ob die Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielen.

## Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Der natürlichen Erwartungshaltung der Mitarbeiter muss pro-aktiv begegnet werden Starten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen, so entsteht automatisch eine Erwartungshaltung. Die Mitarbeitenden erwarten dann, dass auf das, was sie in der Befragung herausstellen, auch begegnet wird. Wird dieser Erwartungshaltung nicht pro-aktiv und offen begegnet, entsteht ein negativer Wirkungskreis. So bleiben nicht nur Erfolge aus, sondern es macht sich auch Enttäuschung breit. Dabei ist wichtig zu verstehen: Deshalb muss nicht alles aus den Befragungen auch umgesetzt werden. Aber es muss definitiv kommuniziert was warum umgesetzt und was warum nicht umgesetzt wird.


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Darauf sollte man bei der Formulierung von Mitarbeiterbefragungen achten

Fragebogen und Beispielfragen für eine erfolgreiche Umfrage bei Ihren Mitarbeitenden

Die Möglichkeiten und Anbieter von Tools für Mitarbeiterbefragungen sind reichhaltig. Sie reichen von kostenlosen, standardisierten Lösungen bis hin zur individualisierten und ganzheitlich betreuten Befragungen zur Messung der Unternehmenskultur, der Führungskultur oder anderen Werten im Unternhemen. Im Folgenden bieten wir einen Überblick, welche Kriterien für die Auswahl wirklich wichtig sind.

### Intern oder Extern

Die erste Frage die sich viele Unternehmen stellen, ist die Frage der Durchführung. Soll die HR Abteilung das selbst übernehmen zum Beispiel mit Tools wie Google Form, Surveymonkey oder Microsoft Forms oder wird ein [professioneller Dienstleister](https://kultify.de) hinzugezogen, um Themen wie Befragungsdurchführung, [Datenschutz](https://kultify.de/kutliversum/article/datenschutz-und-anonymitat-bei-mitarbeiterbefragungen) und Auswertung zu übernehmen.

**Folgende Fragen sollten Sie sich hierbei stellen:**

* Haben wir die internen Kapazitäten frei, um Themen wie Fragebogengestaltung, Auswertung, Datenschutz und Anonymität zu bewältigen?
* Gibt es bereits Kenntnisse in diesen Themen oder muss sich erst umfassend informiert werden?
* Wie ist die Kultur im Unternehmen - wie wird das Ergebnis aufgenommen, wenn es intern erfasst und ausgewertet wurde?

### Einmalige Befragung oder regelmäßiges Feedback

Es gibt verschiedene Arten von Mitarbeiterfeedback und -Befragungen. Man unterscheidet hierbei zwischen einmaliger Befragung ("großer Mitarbeiterbefragung") und regelmäßigen kleineren Feedbackrunden. Eine Kombination dieser beiden Ansätze ist ebenfalls möglich: Eine erstes Gesamtbild wird über die Mitarbeiterbefragung erfasst. Anschließend wird über kleine Feedbackrunden der Verlauf von Changeprozessen  oder anderen Maßnahmen evaluiert.

 **Folgende Fragen sollten Sie sich hierbei stellen:**

* Ist es notwendig ein Gesamtbild zu erfassen?
* Sollen Changeprozesse oder andere Maßnahmen regelmäßig evaluiert werden?

### Art der Teilnahme

Die Herausforderung im Unternehmen ist es alle Mitarbeitenden zu erreichen. Deshalb muss man sich Gedanken machen, wie man möglichst allen eine Teilnahme ermöglichen kann. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten an einer digitalen Befragung teilzunehmen:

* Teilnahme per E-Mail: Die Teilnehmenden erhalten einen Link direkt per E-Mail zugesandt
* Teilnahme per anonymen Link: Ein Link wird im Intranet veröffentlicht oder als QR-Code kodiert ausgelegt.
* Teilnahme per Code: Einmalcodes werden zusammen mit einem Begleitschreiben zum Beispiel über die Gehaltsabrechnung verteilt.

[Unsere Erfahrung zeigt](https://kultify.de/ueber-uns/) das in der Regel die meisten Mitarbeiter an digitalen Befragungen teilnehmen können, sei es über einen Computer oder ein Smartphone. Sollte es nicht der Fall sein, gibt es zum Beispiel die Möglichkeit Geräte oder Terminals für die Befragung im Unternehmen bereitzustellen. Mit den Einmalcodes kann die Befragung dann über diese Geräte durchgeführt werden.

**Folgende Fragen sollten Sie sich hierbei stellen:**

* Wer wird im Unternehmen befragt?
* Wie sollen unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen teilnehmen?
* Welche Methode ist für unser Unternehmen geeignet?

### Auswahl der Themen

Die Grundlage einer guten Befragung und der Auswertung ist die richtige Auswahl der Themen und der Fragen. Werden hier Fehler gemacht, wird es oft sehr schwer die Daten im Nachhinein effektiv zu verwenden.

Am Markt existieren verschiedene Lösungen:

* Vordefinierte und schwer anpassbare Modelle
* Wissenschaftlich validierte Modelle zum Beispiel zur Unternehmenskultur.
* Sammlungen von verschiedenen Fragebögen zur Selbstauswahl
* Auf die Ziele der Befragungen abgestimmte Kataloge mit wissenschaftlicher Basis

> Mit Kultify besprechen wir in einem Kickoff Workshop welche Ziele Sie haben, welche Themen aktuell relevant sind und bereiten dann in Abstimmung mit Ihnen einen Fragebogen zusammen. Dieser beinhaltet wissenschaftliche Modelle und Fragen, die für Ihr Unternehmen individuell interessant sind.

**Folgende Fragen sollten Sie sich hierbei stellen:**

* Sind die für uns relevanten Themen abgedeckt?
* Welchen Umfang hat der Fragebogen?
* Sollen auch Freitextantworten erfasst werden?
* Sind die wissenschaftlichen Modelle auch wirklich durch Studien und Forschung gestützt?

### Preis einer Mitarbeiterbefragung

Was kostet denn jetzt so eine Mitarbeiterbefragung eigentlich? 

> Egal ob intern oder extern, die Kosten einer Befragung sind ebenfalls ein wichtiges Thema. Häufig fällt es Unternehmen und Personalverantwortlichen schwer den Nutzen einer Befragung den Kosten gegenüber zu stellen.

Egal ob intern oder extern, die Kosten einer Befragung sind ebenfalls ein wichtiges Thema. Häufig fällt es Unternehmen und Personalverantwortlichen schwer den Nutzen einer Befragung den Kosten gegenüber zu stellen.

 [Aus diesem Grund haben wir einen Beispielrechner entwickelt, um den Wert der emotionalen Mitarbeiterbindung abbilden zu können.](https://www.calconic.com/calculator-widgets/emotionale-mitarbeiterbindung-berechnen/5c4191bba5077c001b8fc60e?layouts=true)

Wichtig hier ist, dass nicht nur Kosten für den Software für Mitarbeiterbefragung entstehen, vielmehr entstehen bei einer Befragung folgende Kostenpositionen:

### Kostenpositionen mit externen Anbietern

* Softwarelizenzkosten (meist pro Mitarbeiter)
* Erstellung des Fragenkatalogs
* Gegegebenenfalls Workshops zur Zieldefinition und zur Ergebnispräsentation
* Software- und Fragebogenanpassungen (bei manchen Anbietern)
* Weitere Vorlagen zur Kommunikation mit dem Betriebsrat und der Information der Mitarbeiter-
* Gegegebenenfalls Übersetzungskosten

## zusätzliche interne Kostenpositionen

* Abstimmung des Fragebogens mit dem Management und dem Betriebsrat
* Kosten für die Durchführung von Maßnahmen

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Die Möglichkeiten und Anbieter von Tools für Mitarbeiterbefragungen sind reichhaltig.

Wichtige Kriterien für die Auswahl von Anbietern für Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeiterfeedback

Bei Mitarbeiterbefragungen gibt es zwei wichtige Themen die bei der Planung und der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung beachtet werden müssen: Datenschutz und Anonymität. Datenschutzbeauftragte und auch der [Betriebsrat werden diese Themen ansprechen](https://kultify.de/kultiversum/articles/welche-rolle-hat-der-betriebsrat-bei-einer-mitarbeiterbefragung) und auf die Korrekte Umsetzung achten. In diesem Artikel erklären wir Ihnen, auf was Sie auf jeden Fall achten müssen um Ihre Befragung erfolgreich durchführen zu können.

# Zusammenfassung

Es ist möglich aussagekräftige Mitarbeiterbefragungen Datenschutzkonform durchzuführen und auch die Anonymität der Teilnehmenden zu gewährleisten. Es gibt einige Fallstricke die es zu beachten gilt. Gerade bei einer intern durchgeführten Befragung ist hier der Komplexitätsgrad höher. Aus diesem Grund holen sich die meisten Unternehmen Unterstützung bei [externen Dienstleitern für Mitarbeiterbefragungen und Feedback](https://kultify.de).

# Die DSGVO beschreibt den Rahmen für den Datenschutz bei Mitarbeiterbefragungen

Die Anforderungen an den Datenschutz bei einer Mitarbeiterbefragung lassen sich aus der DSGVO ableiten. Die Genehmigung der Verarbeitung von personenbezogenen Daten im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung lassen sich aus zwei Ausnahmeregelungen ableitungen:

* **Rechtliche Verpflichtungen gegenüber den Mitarbeitenden**: Unternehmen haben eine Fürsorgepflicht, um diese zu erfüllen - zum Beispiel durch eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen - hat der Arbeitgeber die Pflicht solche Befragungen durchzuführen.
* **Berechtigtes Interesse: **Jedes Unternehmen - [oder auch der Betriebsrat selbst!](https://kultify.de/kultiversum/articles/welche-rolle-hat-der-betriebsrat-bei-einer-mitarbeiterbefragung) - hat ein berichtigtes Interesse daran das Arbeitsumfeld, die Kultur und andere Elemente für Führungsverhalten aus der Sicht der Belegschaft zu erfassen, um sich entsprechend weiterentwickeln zu können. Dafür kann es notwendig sein bestimmte personenbezogene Daten zu verwenden, um entsprechende Auswertungen erstellen zu können.

# Interne oder externe Durchführung von Befragungen

Eine grundlegende Entscheidung bei der Vorbereitung einer Mitarbeiterbefragung ist, ob man die Befragung selbst durchführt oder einen [professionellen Dienstleister für Mitarbeiterbefragungen](https://kultify.de)  als Unterstützung hinzuzieht.

### Herausforderungen bei interner Durchführung

Entscheiden Sie sich eine Mitarbeiterbefragung selbst duchzuführen ist es wichtig, dass Sie sich intensiv damit beschäftigen, wie die Anonymität der Teilnehmenden gewährleistet in allen Phasen gewährleistet wird und auch wie Sie sicherstellen das durch Kombination verschiedener soziodemographische Merkmale Antworten einzelnen Personen zugewiesen werden können.

### Auswahl externer Dienstleister

Bei der Auswahl von externen Dienstleistern gilt es ebenfalls darauf zu achten, dass der Datenschutz entsprechend der DSGVO gewährleistet ist und die Anonymität der Teilnehmenden sichergestellt ist. In der Regel können die Ansprechpartner Sie hierbei unterstützen und die notwendigen Dokumentationen und Unterlagen bereitstellen. 

> Tools wie Google Forms oder Microsoft Forms erhöhen die Schwierigkeit für die Einhaltung des Datenschutzes und der Anonymität

Bei Tools wie Microsoft Forms oder Google Forms, sollten Sie jedoch mit großer Vorsicht agieren, da die erwähnten Kriterien schwierig oder gar nicht zu erfüllen sind.\
In unserem Artikel zur [Auswahl von Anbietern für Mitarbeiterbefragungen](https://kultify.de/kultiversum/article/datenschutz-und-anonymitat-bei-mitarbeiterbefragungen) wir auf häufige Fragestellungen und die verschiedenen Ausprägungen der Anbieter ein.

# Datenschutz und Anonymität in der Befragungsphase

In der ersten Phase bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung - der Befragungs- oder Erhebungsphase - sind vor allem die Themen Freiweiligkeit, transparente Information und Art der Teilnahme wichtige Themenfelder.

## Mögliche Teilnahmeformen bei Mitarbeiterbefragungen

Bei einer digitalen Mitarbeiterbefragung unterscheiden wir bei Kultify zwei Formen der Befragung:

* Anonyme Teilnahme über einen Link oder QR Code: Der Vorteil dieser Methode ist, dass keine oder sehr wenige personenbezogenen Daten verarbeitet werden und die Teilnahme unkompliziert durchgeführt werden kann. Der Nachteil ist das Doppelteilnahmen in der Regel nicht vermieden werden können. Werden soziodemographische Daten wie zum Beispiel die Abteilung erfasst, werden diese von den Teilnehmenden selbst angegeben.
* Teilnahme per E-Mail: Hierbei werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen per E-Mail zur Befragung eingeladen. Doppelabgaben können durch einmalige Teilnahmelinks verhindert werden. Je nach Ausgestaltung können Informationen wie Abteilung, Standort oder Rolle in der online Plattform hinterlegt werden oder alternativ von den Teilnehmenden bei der Befragung abgegeben werden.

## Mitarbeiter transparent informieren

Ganz wichtig ist die transparente Information der Mitarbeitenden.

>  Die Mitarbeiter sind über den Ablauf, den Gegenstand und den Zweck der Befragung und darüber, durch wen und für wen die Daten erhoben und verarbeitet werden, zu informieren. Auch sollten die Beschäftigten darüber aufgeklärt werden, welche Auswertungen konkret vorgesehen sind. - Quelle [BfDI](https://www.bfdi.bund.de/DE/Datenschutz/Themen/Arbeit_Bildung/BeschaeftigungArbeitArtikel/Mitarbeiterbefragungen.html)

Diese Information sollte am besten bereits im Vorfeld der Befragung geschehen und dann nochmals bei der Verteilung der Teilnahmelinks. Zum Beispiel in der E-Mail, die an die einzelnen Teilnehmenden verschickt wird.

### Freiwilligkeit der Teilnahme

Mitarbeiter können nicht zur Teilnahme an Mitarbeiterbefragungen verpflichtet werden.

> Mitarbeiterbefragungen sind nur auf freiwilliger Basis zulässig. Wegen der abgefragten subjektiven Einschätzungen und Bewertungen können mangels Rechtsgrundlage Mitarbeiter nicht zur Teilnahme verpflichtet werden. - Quelle [BfDI](https://www.bfdi.bund.de/DE/Datenschutz/Themen/Arbeit_Bildung/BeschaeftigungArbeitArtikel/Mitarbeiterbefragungen.html)

 Hohe Teilnahmequoten erreicht man vor allem durch eine gute Informationsstrategie, eine [aktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat](https://kultify.de/kultiversum/articles/welche-rolle-hat-der-betriebsrat-bei-einer-mitarbeiterbefragung) und ein bis zwei Erinnerungsrunden während der Befragung.

# Datenschutz und Anonymität in der Auswertungsphase

In der Auswertungsphase ist wichtig die Anonymität der Teilnehmenden weiterhin zu gewährleisten. Dafür ist sicherzustellen, dass die einzelnen Datensätze nicht durch Zugriffscodes oder ähnlichen Merkmale Einzelpersonen zugeordnet werden kann. Bei externen Dienstleistern erhalten Sie in der Regel keinen Zugriff auf die Einzeldaten, sondern nur aggregierte Ergebnisse. 

## Mindestgrößen bei der Auswertung sind wichtig

Ein Baustein um die Anonymität und den Datenschutz bei der Auswertung der Mitarbeiterbefragung zu gewährleisten ist eine Mindestanzahl für einzelne Bereiche. 

> Mindestens drei oder fünf Antworten pro Auswertungssegment sollten als Mindestanzahl definiert werden.

Hier empfiehlt es sich mindestens drei oder fünf als Größe zu definieren. Kleinere Bereiche können zusammengelegt werden, um dennoch Ergebnisse zu erhalten.

## Vorsicht bei der Kombination von soziodemographischen Merkmalen

Wenn soziodemographische Daten wie Abteilung, Standort oder Rolle erfasst werden, ist es wichtig zu verhindern, dass über Kreuzauswertungen die Antwort von einzelnen Personen ausgerechnet werden können. Zum Beispiel über die Kombination von Abteilung und Rolle. Deshalb sollte der Abstand zwischen Auswertungssegmenten auch möglichst drei oder mehr Personen betragen.

> Faustregel: Je mehr soziodemographische Daten erfasst werden, desto schwieriger ist es die Anonymität bei der Auswertung zu gewährleisten.

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Bei Mitarbeiterbefragungen gibt es zwei wichtige Themen: Datenschutz und Anonymität.

Datenschutz und Anonymität bei Mitarbeiterbefragungen

Als Anbieter von [professionellem und digitalem Mitarbeiterbefragungs- und Feedbacklösungen](https://kultify.de/) werden uns häufig Fragen zur Einbindung und der Kommunikation mit dem Betriebsrat gestellt. Der folgende Artikel beleuchtet einige wichtige Aspekte und gibt Antworten auf häufige Fragen die sich Unternehmen und Personalverantwortliche bei Mitarbeiterbefragungen stellen.

## Zusammenfassung

Wenn Sie eine digitale Mitarbeiterbefragung planen oder eine Lösung für regelmäßiges Mitarbeiterfeedback im Unternehmen etablieren möchten, sollten Sie so früh wie möglich den Betriebsrat mit einbeziehen. So können Sie von Beginn an häufige Fragen beantworten und Missverständnisse vermeiden.

## In der Regel besteht eine Informationspflicht gegenüber dem Betriebsrat
Der Betriebsrat darf nach § 80 Abs. 2 BetrVG Auskunft über die Ergebnisse und Einsicht in die erstellten Auswertungen verlangen, wenn die hinreichende Wahrscheinlichkeit besteht, dass hieraus Erkenntnisse gewonnen werden können, welche sich auf die gesetzlichen Aufgaben des Betriebsrats beziehen. Es besteht also ein **Informationsrecht für den Betriebsrat**. 

> Das Betriebsverfassungsgesetz gewährt dem Betriebsrat ein umfassendes Informationsrecht gegenüber dem Arbeitgeber, damit er seine gesetzlichen Aufgaben erfüllen kann. Der Betriebsrat is auch berechtigt, selbst Informationen z. B. mit dem Mittel von Mitarbeiterbefragungen zu beschaffen ([§ 80 Abs. 1 Nr. 1 u. Abs. 2 BetrVG](https://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/__80.html%5D).

Zu den Themenbereichen, die ein Informationsrecht bewirken, gehören unter anderem:
* Arbeitszeiten
* Gehalt und Lohngestaltung
* Technische Einrichtungen zur Überwachung von Verhalten und Leistung
* Betriebliches Vorschlagswesen
* Arbeitssicherheit
* Gesundheitsschutz
* Sozialeinrichtungen
* Situation der Arbeitnehmer im Unternehmen und zum Betriebsklima
* Ordnung des Betriebs bzw. Arbeitsorganisation
* Urlaubsregelung

### Rechtsgrundlage 

Der Betriebsrat stellt die Interessenvertretung der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Aus diesem Grund wird er eine Mitarbeiterbefragung kritisch hinterfragen und den Ablauf genau verfolgen. Als direkte Verbindung zu den Mitarbeitern stellt er damit auch das Fundament für eine hohe Teilnahmequote und Akzeptanz der Befragung dar. Die Rechte des Betriebsrats sind im BetrVG geregelt.

### Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

Im Betriebsverfassungsgesetz sind die Rechte des Betriebsrats im Bezug auf Mitarbeiterbefragungen und damit auch digitales Mitarbeiterfeedback formuliert.

> Deshalb empfehlen wir immer: Den Betriebsrat so früh wie möglich in den Prozess einbinden!

Im Grunde lässt sich bei Mitarbeiterbefragungen häufig eine Informationspflicht gegenüber dem Betriebsrat ableiten. Oft auch eine Zustimmungspflicht. Deshalb empfehlen wir immer: Den Betriebsrat so früh wie möglich in den Prozess einbinden!

## Muss der Betriebsrat Mitarbeiterbefragungen zustimmen?
Der Betriebsrat muss der Mitarbeiterbefragung zustimmen, wenn die Befragung nicht anonym erfolgt oder die Daten digital verarbeitet werden.

### Zustimmungspflicht bei digitalen Befragungen
Bei digitalen Mitarbeiterbefragungen muss der Betriebsrat zustimmen, da in der Regel davon ausgegangen wird, dass diese technischen Einrichtung geeignet ist, die Leistung und das Verhalten der Arbeitnehmer zu kontrollieren ([§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG](https://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/__87.html)).

### Zustimmungsfplicht bei personenbezogenen Befragungen
Wird die Befragung nicht anonym durchgeführt, zum Beispiel durch Angabe des Namens oder einer Personalnummer, muss der Betriebsrat zustimmen.

### Änderung von Fragen nach der Zustimmung durch den Betriebsrat

Hat der Betriebsrat einmal einer Befragungslösung zugestimmt, kann das Unternehmen die Fragen bei einer weiteren Befragung auch an neue Gegebenheiten anpassen - sofern die Anonymität weiterhin gewahrt bleibt! Wenn die Informationspflicht gegenüber dem Betriebsrat nicht besteht, kann sie durch die neuen Fragen entstehen.

## Freiwilligkeit, Datenschutz und Anonymität sind für den Betriebsrat besonders wichtig

Die Aufgabe des Betriebsrates ist es die Interessen der Mitarbeiter im Unternehmen zu vertreten und zu wahren. Datenschutz und Anonymität sind deshalb wichtige Themengebiete die bei jeder Befragung abzuklären sind.

### Mindestgröße der Auswertungseinheiten: Rückschlüsse auf Personen und Antworten verhindern

In der Regel gibt es bei Mitarbeiterbefragungen nicht nur Ergebnisse zum gesamten Unternehmen, sondern auch einzelne Auswertungseinheiten wie zum Beispiel Abteilungen, Standorte oder Teams. In manchen Organisationen auch Squads, Circles oder Chapters genannt.

Aus der Perspektive des Betriebs- oder Personalrats ist es wichtig, dass die Segmente nicht zu klein sind, da sonst Rückschlüsse auf die Antworten einzelner Mitarbeiter getroffen werden können und damit die Anonymität der Teilnehmenden nicht mehr gewährleistet ist

> Wir empfehlen eine Mindestgröße von fünf Personen festzulegen, um Rückschlüsse auf Einzelpersonen zu verhindern.

Wir empfehlen eine Mindestgröße von fünf Personen festzulegen, um Rückschlüsse auf Einzelpersonen zu verhindern. Sollten Abteilungen zu klein sein, können diese Daten gruppiert werden.

### Teilnahme muss anonym geschehen

Es muss sichergestellt werden, dass die Antworten der Teilnehmer anonym bleiben und nicht  auf Einzelpersonen zurückgeführt werden können. Häufig fallen deshalb sogenannte "self-serve" Lösungen wie Google Forms oder Survey Monkey bei der Auswahl durch. Hier ist es dem Unternehmen möglich, auf einzelne Datensätze zuzugreifen und mögliche Rückschlüsse zu ziehen. Wir empfehlen deshalb ab einer gewissen Unternehmensgröße den Einsatz von [professionellen Anbietern für Befragungslösungen in Unternehmen](https://kultify.de].

### Die Freiwilligkeit der Teilnahme muss gewährleistet werden

Mitarbeiter dürfen nicht zu einer Teilnahme gezwungen werden. Die Teilnahme muss freiwillig erfolgen. Ebenso darf nicht erkennbar sein, ob Einzelpersonen bereits teilgenommen haben (siehe Teilnahme muss anonym geschehen).


## Vier Punkte für eine erfolgreiche Abstimmung mit dem Betriebsrat

### 1. Betriebsrat über Ziele die Befragung und geplante Fragen unterrrichten
Nachdem Sie sich über die Ziele und die damit verbundenen Fragen im Klaren sind, sollten Sie diese Informationen sammeln und für den Betriebssrat übersichtlich zusammenstellen und notwendige Erklärungen vorbereiten.

### 2. Betriebsvereinbarung zum Theme Mitarbeiterbefragung abschließen
Es empfiehlt sich eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat abzuschließen. Die konkrete Ausgestaltung ist dabei von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und auch Abhängig von der gewählten Befragungsmethode. 
[Betriebsvereinbarung zum Thema Mitarbeiterbefragung – Vorgesetzte](https://www.betriebsrat.com/musterbetriebsvereinbarung/147/64628/mitarbeiterbefragung-vorgesetzte)

### 3. Antworten auf häufig gestellte Fragen proaktiv vorbereiten
Die Erfahrung zeigt, dass einige Fragen immer wieder gestellt werden. Es hilft deshalb, wenn Sie sich bereits im Vorfeld mit diesen Fragen beschäftigen, um gute Argumente und Erklärungen parat zu haben.

### 4. Konzept zum Bereitstellen der Auswertungen für Betriebsrat vorbereiten
Überlegen Sie sich, welche Auswertungen für den Betriebsrat und dessen Aufgaben von Bedeutung sind und wie die Betriebsratmitglieder Zugriff auf diese Daten erhalten können.

## Fazit

Abschließend kann man sagen, dass es in den meisten Fällen empfehlenswert ist den Betriebsrat frühzeitig in den gesamten Prozess einzubinden und die wichtigsten Fragen zu klären. So steht einer erfolgreichen Befragung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nichts mehr im Weg. Gerne Unterstützen wir Sie mit [Kultify](https://kultify.de) dabei das Thema Mitarbeiterfeedback erfolgreich im Unternehmen umzusetzen.

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Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei Mitarbeiterbefragungen? Wann muss der Betriebsrat informiert werden und muss er bei Befragungen zustimmen?

Der Betriebsrat spielt eine zentrale Rolle bei Mitarbeiterbefragungen

Welche Rolle hat der Betriebsrat bei einer Mitarbeiterbefragung?

Unternehmenskultur ist in aller Munde. Man hört, wie wichtig Sie für den Unternehmenserfolg ist und dass jede Firma sich darum kümmern sollte. Aber was ist Unternehmenskultur eigentlich genau? Und welche Kultur steigert unseren Erfolg?

# Kurzer wissenschaftlicher Exkurs

## Es gibt unzählige verschiedene Definitionen von Unternehmenskultur
Gibt man „Definiton Unternehmenskultur“ in seine Suchmaschine ein, erhält man einen bunten Mix von Annäherungen an diesen leider sehr abstrakt erscheinenden Begriff. Da liest man etwas von „Werte, Normen und Einstellungen“ oder stößt auf ein Eisbergmodell. Würde man alle vorhandenen Definitionen einmal sammeln, hätte man ein Buch als Ergebnis, das sich in seinem Umfang vor anderen nicht zu verstecken bräuchte.

## Die Definitionen gehen zurück auf Edgar Schein und Charls O'Reilly
Sieht man sich diese Definitionen aber einmal genauer an, wird man feststellen, dass die meisten sich einander sehr ähneln. Weiter wird man bemerken, dass in diesem Zusammenhang sehr häufig zwei Namen fallen: Edgar Schein und Charles O’Reilly. Vor allem in wissenschaftlichen Forschungsarbeiten wird sich bei der Definition von Unternehmenskultur in der Regel auf einen der beiden Herren bezogen.

Da sich beide Definitionen sehr ähneln, werde ich hier nur auf jene von Herrn Schein näher eingehen. Wer sich auch gerne mit O’Reilly beschäftigen möchten, dem habe ich entsprechende Quelle am Ende des Artikels aufgeführt [1].

## Die Definition von Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Edgar Schein definiert Unternehmenskultur als…
> „(…) a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“ [2]

Nach dieser Definition teilen die Mitglieder einer Gruppe in Bezug auf bestimmte Probleme die gleichen Grundannahmen bezüglich der Wahrnehmung, dem Denken und Fühlen. Diese gemeinsamen Grundannahmen führen zu einer Kultur und der Vorgabe eines bestimmten Verhaltens. Die Probleme beziehen sich einerseits darauf,

* sich als Gruppe an die Umwelt anzupassen, um bestehen zu bleiben und wachsen zu können und
* andererseits auf eine interne Integration aller Mitglieder, durch deren Anpassung die Funktionalität der Gruppe gewährleistet werden soll.

### Unterscheidung in drei Ebenen

Diese Gemeinsamkeiten werden von Schein in drei Ebenen gegliedert:

* **Ebene 1** - Die oberste Ebene bezieht sich auf allgemeine Gemeinsamkeiten der Gruppe, wie beispielsweise eine gemeinsame Kleiderordnung, einheitliche Sprachformeln und andere geteilte Regeln. 
* **Ebene 2** - Die mittlere Ebene bezieht sich auf gemeinschaftliche Werte, Normen und Erfahrungen. Sie ist somit wesentlich tiefer verankert als Ebene 1.
* **Ebene 3** - Die unterteste und tiefste Ebene der Gemeinsamkeiten bezieht sich auf einheitliche Grundannahmen  und eine geteilte Wahrnehmung.

Wichtig ist hierbei die Tatsache, dass sich der Begriff Kultur nicht auf einzelne Individuen bezieht, sondern auf die gesamte soziale Gruppe. Es kann also nicht ein einzelner Mitarbeiter repräsentativ für die Kultur eines Unternehmens stehen, sondern nur beispielsweise dessen Arbeitsumfeld, in dem er integriert ist.

# Die Persönlichkeit von Unternehmen

Das war nun ziemlich abstrakt. Würde man diese Definition auf eine einzelne Person beziehen, würde man interessanterweise (natürlich nur annäherungsweise) dessen Persönlichkeit umschreiben.

Wir Menschen haben ebenfalls bestimmte Grundannahmen und Werte in uns, die unser Handeln, Denken und Fühlen beeinflussen. Diese Werte haben sich wie bei Schein beschrieben erst nach und nach gebildet und gefestigt. Dabei versuchen auch wir uns gewissermaßen an unser Umfeld anzupassen, um akzeptiert zu werden und uns weiterentwickeln zu können.

> Übertragen auf Unternehmen kann man sagen, dass Unternehmenskultur die Persönlichkeit von Firmen beschreibt.

Übertragen auf Unternehmen kann man sagen, dass Unternehmenskultur die Persönlichkeit von Firmen beschreibt. Die Grundannahmen und Werte stellen in dieser Analogie die „Charaktereigenschaften“ des Unternehmens dar.

# Gute und schlechte Unternehmenskultur?

Genau wie bei der Persönlichkeit hat auch jedes Unternehmen seine eigene, einmalige Kultur. Dabei ist es egal, ob ein Unternehmen sich dessen bewusst ist, aktiv daran arbeitet oder sich damit in keiner Weise beschäftigt. Eine Unternehmenskultur gibt es immer.

Bleibt man in der oben beschriebenen Analogie, stellt sich eine interessante Frage: Gibt es besonders gute oder schlechte Werte, die ein Unternehmen haben kann? Dabei soll sich „gut“ oder „schlecht“ auf den Einfluss auf Unternehmenserfolg beziehen.

# Gibt es besonders gute oder schlechte Werte, die ein Unternehmen haben kann?

So könnte man annehmen, dass sich eine ausgeprägte Leistungskultur positiv auf den Erfolg auswirkt. Oder ist vielleicht doch eher eine Kultur, in der Qualität die höchste Priorität spielt, die bessere Alternative?

In der Forschung wurde sich mit dieser Frage bereits intensiv auseinandergesetzt. Weiter unten finden Sie eine kleine Sammlung an entsprechenden wissenschaftlichen Studien [3 – 7]. Zusammengefasst lässt es sich aber sehr einfach auf den Punkt bringen:

> Nein, es gibt keine bestimmten, allgemeingültigen Werte, die Unternehmenserfolg fördern.

Vielmehr zeigt sich in diesen Studien, dass die verschiedensten Ausprägungen von Kultur mit Erfolg in Zusammenhang stehen können. Da gibt es Unternehmen, deren Umsatzwachstum direkt mit einer starken Ausprägung an Innovation und Flexibilität korreliert. Auf der anderen Seite finden sich Firmen, die gerade durch ihre stabilen Prozesse die Grundlage für Ihren Erfolg schaffen.

# Werte-Einheitsbrei führt nicht zu Erfolg

Auf dem ersten Blick scheint das ziemlich ernüchternd. Heißt das doch, es gibt nicht das eine, erstrebenswerte Ideal, nach dem sich jedes Unternehmen ausrichten sollte.

Auf dem zweiten Blick sorgt diese Erkenntnis jedoch für Erleichterung und birgt eine große Chance. Nein, Unternehmen dürfen, ja müssen sogar unterschiedlich in Ihren „Charaktereigenschaften“ sein. Das heißt, einen Einheitsbrei von immergleichen Firmen mit den immergleichen Werten darf es schon im Sinne des wirtschaftlichen Erfolgs nicht geben.

> … einen Einheitsbrei von immergleichen Firmen mit den immergleichen Werten darf es schon im Sinne des wirtschaftlichen Erfolgs nicht geben.

# Kultur muss zum Marktumfeld passen
Aber was macht denn nun eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? Im Prinzip lässt sich das relativ einfach zusammenfassen:

Die Grundannahmen und Werte eines Unternehmens müssen zum Geschäftsmodell und Marktumfeld passen, in dem es agiert.

In unserer Analogie gesprochen: Passen die Eigenschaften eines Unternehmens zu den Anforderungen, die der Markt stellt, wirkt Unternehmenskultur wie ein zusätzlicher Erfolgsantrieb. Hat man diesen Fit nicht, wird man immer gegen einen Widerstand ankämpfen, der unnötig Ressourcen verbrennt.

> Passen die Eigenschaften eines Unternehmens zu den Anforderungen, die der Markt stellt, wirkt Unternehmenskultur wie ein zusätzlicher Erfolgsantrieb.

So hat sich in großen Unternehmensberatungen eine Kultur der Leistung etabliert, die die Erfolgskennzahlen maßgeblich nach oben schraubt. Interessanterweise steht dies einer Kultur der Mitarbeiterorientierung relativ konträr gegenüber (dies lässt zum Beispiel durch das Organizational Culture Assessment Instrument schematisch aufzeigen). Die Folge ist eine hohe Fluktuation. Namhafte Beratungen können sich das leisten.

Bei einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen sieht das schon wieder ganz anders aus. Hier ist es für den Erfolg entscheidend, das hoch qualifizierte Mitarbeiter und Fachkräfte im Unternehmen bleiben und damit Wissen und Know-How nicht abwandert. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stellt es einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, seine Mitarbeiter emotional an sein Unternehmen zu binden.

> Dieser Zusammenhang zwischen Kultur und Marktumfeld erklärt, warum immer mehr Firmen spüren, dass es an der Zeit ist, aktiv die eigene Unternehmenskultur weiter zu entwickeln.

Dieser Zusammenhang zwischen Kultur und Marktumfeld erklärt, warum immer mehr Firmen spüren, dass es an der Zeit ist, aktiv die eigene Unternehmenskultur weiter zu entwickeln. Der Grund ist simpel: Die Marktgegebenheiten haben sich geändert.

War beispielsweise in einem Marktsegment lange Zeit eine Kultur von Vorteil, die eine gewisse Stabilität fördert, so kann es nun entscheidend sein, mehr Innovationsbereitschaft zu zeigen. Gleichzeit baut sich bei vielen Firmen der Druck auf, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, um so wichtige Mitarbeiter zu halten.

# Veränderung bedeutet zunächst einmal, die eigene Kultur zu verstehen

Eines sollte man bei dieser Betrachtung aber nicht vergessen: Unternehmenskultur entsteht nie in einem luftleeren Raum. Bei der Entwicklung spielen viele interne und externe Faktoren mit rein, die den Unternehmenscharakter formen. Unabhängig davon, ob bewusst daran gearbeitet wird oder dies nie ein vordergründiges Thema war. Genau wie bei der eigenen Persönlichkeit sind das eigene Umfeld und die gesammelten Erfahrungen entscheidend für die Entwicklung. Sie haben einen zu dem Unternehmen gemacht, das man jetzt ist. Und das sollte man zunächst einmal annehmen und wertschätzen.

Es ist ein großer Fehler, der leider in vielen Kulturprojekten gemacht wird, die eigene Unternehmenskultur umfassend als falsch abzustempeln. Nur um danach alles anders machen zu wollen. Das kann nicht funktionieren. Schon alleine aus dem Grund, weil die Mitarbeiter hier einem großen Veränderungsdruck ausgesetzt werden, der zu massiver Unsicherheit führt.

[Mehr zum Thema Kulturwandel und wie man Unternehmenskultur entwickeln kann.](https://kultify.de/kultiversum/articles/4-faktoren-fur-einen-erfolgreichen-kulturwandel)

> Die eigenen Stärken sind nicht zufällig entstanden und unterscheiden Sie von Ihren Mitbewerbern. Dazu kann man selbstbewusst stehen.

Viel wichtiger und richtiger ist es, zunächst einmal zu verstehen, wie der aktuelle Ist-Zustand ist. Hat man diesen erfasst, kann man spezifische Handlungsfelder ableiten, bei denen auf Grund der Marktgegebenheiten eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Zusätzlich sollte man aber auch die eigenen Stärken identifizieren. Hat man diese erkannt, kann man diese ruhig offen im Unternehmen kommunizieren und betonen, dass man diese bewahren möchte. Die eigenen Stärken sind nicht zufällig entstanden und unterscheiden Sie von Ihren Mitbewerbern. Dazu kann man selbstbewusst stehen.

# Quellen
<small> [1] O’REILLY, C. A./CHATMAN, J. A. (1996): Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment, in: Research in Organizational Behavior 1996, 18. Jg., S. 157.

[2] SCHEIN, E. (2010): Organizational Culture and Leadership, 4. Aufl., San Francisco, Calif. 2010.

[3] GUISO, L./SAPIENZA, P./ZINGALES, L. (2015): The Value of Corporate Culture, in: Journal of Financial Economics 2015, 117. Jg., Heft 1, S. 60-76.

[4] CALORI, R./SARNIN, P. (1991): Corporate Culture and Economic Performance – A French Study, in: Organization Studies 1991, 12. Jg., Heft 1, S. 49.

[5] LEE, S. K. J./YU, K. (2004): Corporate Culture and Organizational Performance, in: Journal of Managerial Psychology 2004, 19. Jg., Heft 4, S. 340-359.

[6] DENISON, D. R./MISHRA, A. K. (1995): Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, in: Organization Science 1995, 6. Jg., Heft 2, S. 204-223.

[7] HARTNELL, C. A./OU, A. Y./KINICKI, A. (2011): Organizational Culture and Orga-nizational Effectiveness – A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework’s Theoretical Suppositions, in: Journal of Applied Psychology 2011, 96. Jg., Heft 4, S. 677-694.</small>

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Unternehmenskultur ist in aller Munde. Man hört, wie wichtig Sie für den Unternehmenserfolg ist und dass jede Firma sich darum kümmern sollte

Wie wichtig ist Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg ist.

Was ist Unternehmenskultur eigentlich genau?

Knapp 70% der Change-Projekte scheitern. Gerade wenn es um eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmenskultur geht, kommen viele Projekte früher oder später ins Wanken. Aber warum ist das so?

# Warum ist Unternehmenskultur Ihr entscheidender Wettbewerbsfaktor?

## 1. Erfolgskriterium: Die Begeisterung Ihrer Mitarbeiter

Mitarbeiter sind der wichtigste Baustein für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Wer als Unternehmen auf seine Mitarbeiter achtet, wird langfristig erfolgreicher sein, als Unternehmen, die dies nicht tut. Der Grund ist ganz einfach: Mitarbeiter, die sich bei Ihrer Arbeit wohl fühlen, sind motivierter und damit produktiver.

> “Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients” - Richard Branson

Gleichzeitig färbt diese gute Stimmung auf Ihre Marke als Arbeitgeber ab. Spricht sich erst einmal herum, wie toll es ist, bei Ihnen zu arbeiten, werden Sie zukünftig keine Probleme mehr haben, vakante Stellen mit den richtigen Leuten zu besetzen.

## 2. Erfolgskriterium: Die kulturelle Passung zu Ihrer Strategie
> „Culture eats strategy for breakfast.“ - Peter F. Drucker

Nur wenn die Kultur Ihre Unternehmensstrategie unterstützt, können Sie als Unternehmen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ihr volles Potential entfalten. Ein Beispiel: Sie befinden sich in einem volatilen Marktumfeld und sind darauf angewiesen, flexibel auf die sich schnell ändernden Kundenwünsche zu reagieren. Dazu ist eine gut funktionierende Kommunikation zwischen den Abteilungen notwendig. Hat sich in Ihrer Unternehmenskultur jedoch ein Silodenken etabliert, werden Sie sich schwer damit tun, dauerhaft den Ansprüchen Ihrer Kunden gerecht zu werden und diese für Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu begeistern. Ihre internen Prozesse fressen schlichtweg zu viel Zeit, um schnell genug reagieren zu können.

Doch wie kann Unternehmenskultur erfolgreich geändert werden? Wir haben vier Faktoren identifizieren können, die das stabile Fundament für einen nachhaltigen Kulturwandel darstellen.

# 1. Fokusierung auf ein Ziel

## Überforderung erzeugt Frust

Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sich gegenseitig mehr konstruktives Feedback geben, innovativer denken und gleichzeitig eine viel höhere Kundenorientierung an den Tag legen? Das sind alles Ziele, die sich erreichen lassen – mit einem großen Aber: Erfolg werden Sie dabei nur haben, wenn Sie dabei schrittweise vorgehen.

Fangen Sie an, alles auf einmal ändern zu wollen, wird sich auf lange Sicht genau nichts ändern. Im besten Fall. Im schlechtesten Fall haben Sie es geschafft, Ihre Mitarbeiter zu überfordern und für Frust zu sorgen. Mit dem Ergebnis, dass Ihre Mitarbeiter beim nächsten Change-Prozess eine Abwehrhaltung einnehmen werden.

## Der Schlüssel zum Erfolg: nur ein Ziel

Wie können Sie das vermeiden? Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich auf genau ein Ziel zu fokussieren. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die notwendige Zeit, sich an die neuen Rahmenbedingungen zu gewöhnen und diese auch zu nachvollziehen zu können. Erst wenn Sie überzeugt davon sind, dass sich neues Verhalten spürbar im Arbeitsalltag umgesetzt wird, können Ihr nächstes Ziel angehen.

Diese schrittweise Herangehensweise hat gleich zwei Vorteile. Erstens überfordern Sie Ihre Mitarbeiter damit nicht. Zweitens können Sie sich bei Ihre für das Projekt zur Verfügung stehende Zeit voll und ganz auf eine Sache konzentrieren. Machen Sie mehrere Baustellen auf einmal auf, sind Sie irgendwann nur noch am Reagieren, um akute Brandherde zu löschen. Erfolgreicher Wandel sieht anders aus.

# 2. Integration Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte

## Ohne Empathie wird auf Abwehr geschaltet

Stellen Sie sich vor, Ihr Chef unterbreitet Ihnen heute folgendes: So, wie Sie bisher Ihre Arbeit erledigt haben ist nicht gut und überhaupt muss sich das jetzt komplett ändern. Werden Sie begeistert zustimmen und alles daran setzen, den neuen Ansprüchen zu genügen? Wahrscheinlich nicht. Und das ist völlig normal, wurde Ihnen doch gesagt, dass Ihre bisherige Arbeit schlecht war und dass sich ab jetzt Ihr gewohntes Vorgehen zum großen Teil ändern muss. Ihre Reaktion lässt sich nicht schwer erraten: Sie werden in Abwehrhaltung gehen.

Genau denselben Effekt werden Sie haben, wenn Sie beispielsweise Ihren Führungskräften von jetzt auf gleich mitteilen, dass diese ab sofort mehr und vor allem konstruktiveres Feedback an Ihre Mitarbeiter zu geben haben, da der bisherige Umgang damit nicht mehr haltbar sei. Ihre Erfolgsaussichten dürften denkbar schlecht sein.

# Mitarbeiter wollen ernst genommen werden

Und jetzt stellen Sie sich diese Situation vor: Ihr Chef erläutert Ihnen in einem offenen Gespräch, dass sich die Strategie aufgrund von neuen Marktgegebenheiten geändert hat und dies auch Auswirkungen auf Ihre Arbeit hat. Er bittet Sie, sich Gedanken darüber zu machen, welchen Teil Sie mit Ihrer Arbeit dazu beitragen können, um diese neue Herausforderung gemeinsam zu meistern. Zusammen beschließen Sie notwendige Änderungen. Wird Ihre Reaktion nun immer noch grundsätzlich abwehrend sein?

Dieses Beispiel zeigt sehr gut, wie ein erfolgreicher Kulturwandel funktionieren kann: Indem Sie Ihre Mitarbeiter aktiv in den Änderungsprozess einbinden. Zeigen Sie Ihnen offen und transparent auf, warum Sie diesen Wandel für notwendig halten. Fragen Sie nach, welche Erwartungen, aber auch Befürchtungen sie damit verbinden. Legen Sie gemeinsam fest, wie sich diese Veränderung konkret auf ihren Arbeitsalltag auswirkt.

Je stärker sich Ihre Mitarbeiter beteiligt und ernst genommen fühlen, desto mehr werden sie sich dafür einsetzten, dass ein Kulturwandel gelingt.

# 3. Kontinuierliche Umsetzungsimpulse

## Die meisten Kulturveränderungen scheitern

In vielen Unternehmen läuft Kulturwandel auf folgende Art ab: Das Management oder eine extra hierfür ins Leben gerufene Projektgruppe erarbeitet einen Wertekatalog, indem erstrebenswerte Werte wie „Ehrlichkeit“, „Transparenz“, „Freundschaft“ oder „Wertschätzung“ stehen. Ein schick aussehender Flyer wird aufgesetzt und an alle Mitarbeiter verteilt. Die Website wird aktualisiert. Nun sollten es also alle Mitarbeiter verstanden haben und ihr Verhalten selbstständig umstellen.

Vielleicht gibt es noch den ein oder anderen Workshop oder ein Coaching für die Führungskräfte, damit die Umsetzung erleichtert wird. Der Effekt wird mit hoher Wahrscheinlichkeit der gleiche bleiben: Über kurz oder lang wird sich nichts geändert haben.

Über 70 % der Change-Projekte scheitern. Oft wird viel Geld und Zeit für ein solches Projekt investiert. Der Effekt davon ist in der Regel aber kaum spürbar. Woran liegt das?


## Wiederholung ist das A & O für eine erfolgreiche Veränderung

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Habe ich die letzten fünf Jahre ein bestimmtes Verhaltensschema gelebt, wird sich dieses nicht ändern, nur weil in einem Flyer nun ein tolles Wort steht. Vielleicht kann ich mich damit sogar identifizieren, finde die neue Richtung gut und gebe mir Mühe, dies in meinem Arbeitsalltag zu beachten.

Bekomme ich aber nicht kontinuierlich eine Erinnerung und Hilfestellung dafür, falle ich sehr schnell in meine alten Muster zurück. Veränderungen müssen trainiert werden. Jeder Sportler würde damit übereinstimmen: Nur weil ich es niedergeschrieben habe, werde ich am nächsten Tag nicht 2 Sekunden schneller auf 100 Meter laufen. Ich muss dafür aktiv etwas tun, regelmäßig trainieren und mich schrittweise steigern. Erst wenn ich dies über einen längeren Zeitraum durchziehe, stellt sich der Erfolg ein.

Genauso funktioniert es im kulturellen Wandel. Nur über regelmäßige Impulse und kleine Erinnerungen kann sich dauerhaft etwas ändern. Mitarbeiter dürfen nicht überfordert werden, weshalb es im nächsten Schritt entscheidenden ist, dass diese Impulse schnell und einfach umzusetzen sind. Über Zwischenziele schaffen Sie Erfolgsmomente, die Ihre Mitarbeiter motivieren und am Ball bleiben lassen.

# 4. Transparentes Erfolgscontrolling

## Kulturveränderung ist kein linearer Prozess

Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist kein linearer Prozess. Fängt man an, eingeschliffene Gewohnheiten im Unternehmen zu ändern, wird man an der ein oder anderen Stelle auf Schwierigkeiten stoßen. Das ist völlig normal. Damit der Erfolg nicht schon an der ersten Hürde scheitert, ist es notwendig, flexibel auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Nur wer es schafft, seinen Änderungsprozess regelmäßig an veränderte Situationen anzupassen, wird sein Ziel auch erreichen.

## Nur durch regelmäßiges Feedback können Sie flexibel reagieren

Doch woher weiß ich, wie der aktuelle Status des Projektes ist? Diese Information werden Sie nur bekommen, wenn Sie sich kontinuierlich Feedback von Ihren Mitarbeitern einholen. Wie wird das Projekt allgemein angenommen? Gibt es Probleme bei der Umsetzung? Wird zusätzliche Hilfe benötigt? Ziehen die Mitarbeiter mit? Möchten sie noch mehr Informationen zum Sinn und der Zielsetzung des Projektes?

Ist es beispielsweise Ihr Ziel, eine verbesserte Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen zu etablieren, bietet es sich an, bei Projektstart Ihre Mitarbeiter zu befragen, wie ausgeprägt Sie die aktuelle Feedbackkultur einschätzen. Als Erfolgskontrolle Ihrer Maßnahmen können Sie nun in regelmäßigen Abständen diese kurze Befragung bei einer kleinen Gruppe wiederholen.

Erst wenn Sie wissen, wie die aktuelle Entwicklung im Change-Projekt ist, können Sie frühzeitig auf mögliche Stolpersteine reagieren. Zusätzlich hilft Ihnen das Feedback, falsche Annahmen zu identifizieren und durch angepasste Maßnahmen zu ersetzen.


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Knapp 70% der Change-Projekte scheitern. Gerade wenn es um eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmenskultur geht.

Knapp 70% der Change-Projekte scheitern. Gerade wenn es um Unternehmenskultur geht.

4 Faktoren für einen erfolgreichen Kulturwandel

Unternehmenskultur ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Er sorgt intern für motivierte & produktive Mitarbeiter und eine effiziente Umsetzung der Strategie. Extern wird dadurch ein erfolgreiches Employer Branding und Recruiting ermöglicht. Häufig fehlt in der Praxis jedoch der notwendige Einblick darüber, welchen konkreten Einfluss Unternehmenskultur auf die Erreichung der strategischen Ziele hat und wie dieser erfasst und genutzt werden kann.

# Unternehmenskultur - weicher Faktor oder harte Realität?

nternehmenskultur wird oft als ein „nice to have“ wahrgenommen. Wenn man mal irgendwann Ressourcen frei hat, könnte man da schon irgendetwas machen… Aber es eilt nicht, schließlich stehen aktuell wichtigere Projekte auf der Agenda. So vergeht Quartal um Quartal, wichtige Mitarbeiter kündigen, Stellen müssen neu besetzt werden, die Ergebnisse der neuen Mitarbeiterbefragung werden ernüchternd ausgewertet, die Bewertung auf kununu ist irgendwie auch nicht ideal…
Und dann kommt man doch irgendwann ins Denken: „Hat das was mit unserer Unternehmenskultur zu tun? Was ist das überhaupt genau? Was können wir hier tun? Nimmt mich unser Geschäftsführer überhaupt ernst, wenn ich dieses Thema anspreche?“

> Nimmt mich unser Geschäftsführer überhaupt ernst, wenn ich dieses Thema anspreche?

Das sind alles sehr wichtige Fragen. Vielen fehlen jedoch gute Antworten auf diese. Auch das Internet liefert mehr Fragen als Antworten. Sobald man nach Unternehmenskultur googelt, kommt man mit abstrakten Definitionen und Studien in Kontakt. Diese klingen zwar alle (meistens) sehr wichtig und richtig, können aber die meist sehr konkreten Fragen nicht wirklich beantworten. Zurück bleibt das diffuse Gefühl der Unsicherheit, das man am Anfang bereits hatte, jetzt aber noch verstärkt wurde.
Also kommt das Thema besser wieder auf die gedankliche Ablage.

# Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Das Problem bei Unternehmenskultur ist: Sie werden immer eine haben. Ob Sie sich nun aktiv darum kümmern oder nicht, ändert diese Tatsache nicht. Ignorieren hilft hier leider nicht.
Aber was genau beeinflusst Kultur? Zusammenfassend betrachtet hat Unternehmenskultur Einfluss in zwei Richtungen: nach außen und nach innen.

## Der interne Faktor

Fangen wir mit dem internen Einfluss an. Der erste Gedanke, der einem dazu kommt, ist meist: „Ja klar, Kultur ist dafür verantwortlich, wie die Stimmung bei uns im Unternehmen ist.“ Das stimmt, beinhaltet aber nur einen Bruchteil der Wahrheit.

> Bei Unternehmenskultur geht es nicht darum, ein Unternehmen aus Watte aufzubauen, bei dem sich alle lieb haben.

„Stimmung“ ist schwer greifbar und noch schwerer monetär einzuordnen. Klar, es kann nicht verkehrt sein, wenn sich meine Mitarbeiter untereinander gut verstehen. Aber wo liegt hier der messbare Impact für Ihr Unternehmen?
Bei Unternehmenskultur geht es nicht darum, ein Unternehmen aus Watte aufzubauen, bei dem sich alle lieb haben. **Unternehmenskultur ist ein Erfolgstreiber, der, wenn richtig eingesetzt, Ihrem Unternehmen einen unglaublichen Boost liefern und gleichzeitig helfen kann, immense Kosten zu sparen.**

### Konkret hat Ihre Kultur folgenden internen Einfluss:

Ihre Unternehmenskultur ist dafür verantwortlich:

* wie hoch die Motivation und Produktivität Ihrer Mitarbeiter ist.
* wie stark ausgeprägt die Mitarbeiterbindung und Fluktuation ist.
* wie viele Fehltage im Durchschnitt Ihre Mitarbeiter durch Krankheit vorweisen.
* wie effizient definierte Prozesse durchgeführt werden.
* wie mit Ihren Kunden umgegangen wird.
* wie viele Reibungsverluste bei der Ausführung definierter Strategien entstehen.
* welche Führungskultur gelebt wird und ob diese von den Mitarbeitern akzeptiert wird.
* welche Kommunikationskultur vorherrscht und ob diese die Unternehmensentwicklung unterstützt.
* ob neue Mitarbeiter langfristig in Ihrem Unternehmen bleiben wollen.

### Der externe Einfluss

Eben haben wir die eine Seite der Medaille betrachtet. Sie ahnen bereits, dass dieser interne Einfluss einen massiven Einfluss darauf haben kann, wie Ihr Unternehmen von außen gesehen wird. Und hier liegen Sie genau richtig.

Unternehmen sind keine in sich abgeschlossenen Systeme. Was im Unternehmen passiert, bleibt im Unternehmen … Dieses Motto lässt sich vor allem in der heutigen Zeit (Gott-sei-Dank) nicht einmal ansatzweise durchsetzen. Menschen kommunizieren miteinander. Ob über digitale Netzwerke, Arbeitgeberbewertungsplattformen oder bei persönlichen Gesprächen.

Genau über diese Kommunikation entsteht draußen in der Welt ein Bild von Ihrem Unternehmen. Und dieses Bild hat einen großen Einfluss darauf, wie potentielle Bewerber, Kunden und Lieferanten auf sie als Firma reagieren werden.

Schön klingende Unternehmenswerte und Leitlinien, die in Hochglanz-Broschüren abgedruckt oder auf Ihrer Website verewigt wurde, betreiben hier nur eine oberflächige Makulatur. Im Idealfall.
Liegt Wunsch und Realität weit auseinander, verlieren Sie an Glaubwürdigkeit. Vor Ihren Mitarbeitern, potentiellen Bewerbern, Kunden und Lieferanten. Und das kann sehr schnell sehr teuer werden.

Ihre Unternehmenskultur ist dafür verantwortlich:

* wie viele Bewerbungen Sie auf eine ausgeschriebene Stelle erhalten.
* wie oft Mitarbeiter Sie als Arbeitgeber weiterempfehlen.
* ob sich ein Lieferant im Zweifel für Ihr Unternehmen entscheidet.
* ob ein Kunde gerne mit Ihnen zusammenarbeiten möchte.
* wie Ihre Arbeitgeber-Bewertung auf Plattformen wie kununu oder glassdoor ausfallen.

## Kultur verstehen - Erfolg ernten

Sie sehen, Unternehmenskultur ist der große Strippenzieher in Ihren Unternehme. Hier laufen alle wichtigen Fäden zusammen.

Erst wenn Sie sich bewusst werden, welchen internen und externen Einfluss Ihre Kultur auf Ihre Unternehmenszahlen hat, können Sie die nächsten Schritte gehen. Das Verstehen kommt vor der Weiterentwicklung.

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Häufig fehlt in der Praxis der notwendige Einblick darüber, welchen konkreten Einfluss Unternehmenskultur auf die Erreichung der strategischen Ziele hat.

Unternehmenskultur ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Die entscheidenden zwei Unternehmenskultur-Faktoren für Unternehmenserfolg

Laut der Studie „National Study of Changing Workforce“ resultiert die Motivation und Bindung Ihrer Mitarbeiter aus den folgenden sieben Faktoren:

* Unterstützung durch die Führungskraft
* Vertrauen, Respekt und Zugehörigkeit
* Herausforderung bei der Arbeit
* Unterstützung durch Kolleginnen/ Kollegen
* Work-Life Fit
* Autonomie
* Bezahlung, Benefits und Aufstiegschancen

Interessanterweise sind sich viele Personalverantwortliche dieser Faktoren wohl bewusst und es ist ebenso klar, „dass man da mal mehr machen müsste“.
Aber was genau ist jetzt eigentlich mehr? Was wollen die Mitarbeiter wirklich in diesen Bereichen? Oft können schon kleinste Maßnahmen großes bewirken – nämlich genau dann, wenn sie zielsicher treffen.

> Oft können schon kleinste Maßnahmen großes bewirken – nämlich genau dann, wenn sie zielsicher treffen.

Wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter die Faktoren in Ihrem Unternehmen wahrnehmen und mit welchen Maßnahmen Sie zielsicher die Motivation steigern können?

# Herausfinden, was Ihre Mitarbeiter wollen - Mitarbeiterbefragungen nutzen

Im Folgenden finden Sie drei Tipps für das Aufsetzen von Befragungen:

* Strategischer Fokus bei den Befragungen
* Zielgerichtete Fragen
* Umsetzungskonzept vorab (!) vorbereiten

## Strategischer Fokus bei den Befragungen

Eine Befragung sollte nicht zum Selbstzweck durchgeführt werden, nach dem Motto: „Jetzt wäre es mal wieder an der Zeit, schließlich machen das andere Firmen ja auch.“
Vielmehr sollten Sie bereits im Voraus klären: Welche Ziele verfolgen wir mit der Befragung? Geht es uns darum, unsere Führungskultur zu stärken? Möchten wir mehr Insights darüber, was uns als Arbeitgeber ausmacht, damit wir unser Employer Branding weiter schärfen können?
Oder suchen Sie nach den Stellhebeln, um Ihre Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und damit die Bindung zu stärken? Machen Sie sich zunächst klar, welche Erkenntnisse Ihnen fehlen, um aktuelle Herausforderungen fundiert angehen zu können.
Erst wenn Sie das definiert haben, kann es an die weitere Planung gehen. Jetzt aber zielgerichtet und fokussiert.
> „Was mache ich, wenn ich gar nicht weiß, wohin ich meinen Fokus legen muss / kann / will?“

Das kommt tatsächlich ziemlich häufig vor. Meist wird dann einfach mal „alles“ abgefragt. Das muss aber nicht sein – es gibt gute Methoden eine Eingrenzung vorzunehmen. Machen Sie sich klar, was Sie wirklich brauchen, um Maßnahmen abzuleiten.


## Zielgerichtete Fragen

Je nachdem, zu welchem Thema man seine Mitarbeiter befragt, ist die Formulierung der Fragen selbst sehr wichtig. Es gibt im Internet zahlreiche gute Beispiele. Im Folgenden haben wir zwei wichtige Elemente zur Führungskultur und zur Unternehmenskultur zusammengefasst.
### Befragungen zur Führungskultur
Bei Befragungen zur Führungskultur kommt es ganz besonders darauf an, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte vor der Durchführung richtig mitzunehmen und möglichen Bedenken offen zu begegnen. Es sollte bei Befragungen zur Führungskultur nicht darum gehen, Führungskräfte zu bewerten, sondern vielmehr positive Entwicklungspotenziale aufzuzeigen. Damit sich Führungskräfte durch die Beantwortung der Fragen daher nicht „abgestraft“ fühlen, ist die richtige Formulierung der Fragen selbst hier besonders wichtig.
### Befragungen zur Unternehmenskultur
Bei Umfragen rund um die Unternehmenskultur bietet sich meistens das OCAI Modell an. Wichtig ist hierbei, dass vor der Befragung eine sogenannte „Soll-Kultur“ definiert wird. Diese ergibt sich meist aus dem Unternehmensleitbild. Für die Befragung wird die „Soll-Kultur“ dann so weit detailliert, dass basierend darauf Fragen zur gelebten Kultur abgeleitet werden können. Besonders wichtig bei den Fragen zur Unternehmenskultur selbst ist es, missverständliche Formulierungen zu vermeiden. Meist lässt sich eine Kultur nur schwer in Worte fassen und so versteht jeder etwas anderes darunter.

## Umsetzungskonzept vorab vorbereiten

Oft wird viel Zeit, Energie und auch Hoffnung in eine Mitarbeiterbefragung gesteckt. Ist dann einige Zeit nach Befragungsende vergangen, kommt leider oft die Ernüchterung. Das Umsetzungs-Feuerwerk bleibt aus.
> Daher ist es wichtig, zu vorab zu überlegen, welche Maßnahmen durchführbar sind, je nachdem wie das Ergebnis der Befragung ausfällt.

Daher ist es wichtig, zu vorab zu überlegen, welche Maßnahmen durchführbar sind, je nachdem wie das Ergebnis der Befragung ausfällt.
Es ist noch keine absolut detaillierte Planung notwendig. Ein Grob-Konzept ist aber aus zwei Gründen wichtig:
Das Grob-Konzept hilft noch einmal zu reflektieren, ob überhaupt die richtigen Fragen in der Befragung enthalten sind. Manchmal merkt man, dass man auf Basis der Fragen gar nicht die Möglichkeit hat, Maßnahmen abzuleiten.
Das Grob-Konzept hilft, Maßnahmen schneller nach der Befragung detailliert zu planen und durchzuführen.

# Bonustipp: Kommunikation vor, während und nach der Befragung
Befragungen von Mitarbeitenden sind keine Einbahnstraßen. Es entsteht automatisch und ganz natürlich eine Erwartungshaltung bei den Mitarbeitenden. Wird dieser Erwartungshaltung nicht pro-aktiv und offen begegnet, entsteht ein negativer Wirkungskreis. So bleiben nicht nur Erfolge aus, sondern es macht sich auch Enttäuschung breit. Dabei ist wichtig zu verstehen: Deshalb muss nicht alles aus den Befragungen auch umgesetzt werden. Aber es muss definitiv kommuniziert was warum wann umgesetzt wird und was warum nicht umgesetzt wird.

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Laut „National Study of Changing Workforce“ resultiert die Motivation und Bindung von Mitarbeiter aus sieben Faktoren

Die Motivation und Bindung Ihrer Mitarbeiter resultiert aus sieben Faktoren

Wovon hängt eine hohe Motivation und Bindung Ihrer Mitarbeiter ab?

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem das Thema Feedback ein Fremdwort ist. Alle arbeiten vor sich hin und keiner weiß vom anderen, wie sie oder er über verschiedene Punkte denkt. Ob dieses Unternehmen besonders erfolgreich ist? Ich denke man braucht kein Wirtschaftsexperte sein, um hierauf eine passende Antwort zu finden. Feedback ist sozusagen das Öl im Getriebe. Ohne wird es sehr schnell irgendwo haken. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich dennoch viele Unternehmen bei diesem Thema schwertun. Vor allem, wenn es darum geht, die Wahrnehmung und Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erfassen, fehlt meist ein funktionierender Feedback-Prozess.

# Die TOP 3 Probleme durch fehlendes Feedback

## 1. Sie haben keine Kontrolle über Ihre Fluktuation, Produktivität und Arbeitgebermarke

Die Antworten auf folgende Fragen haben einen direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens.

* Was sind unsere Fluktuationstreiber? 
* Wie hoch ist die Motivation und Bindung unserer Mitarbeitenden? 
* Wie wird die Führungskultur wahrgenommen? 
* Was fehlt uns für ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld? 
* Wie sind die Auswirkungen und der Nutzen von eingeführten Maßnahmen?

Ohne strukturiertes Feedback von Ihren Mitarbeitenden kommen Entscheidungen jedoch einem Blindflug gleich. Dadurch sind Sie weit davon entfernt, die Kontrolle über Ihre Fluktuation, Produktivität und Arbeitgebermarke zu gewinnen.
> Eine fundierte Maßnahmenplanung und damit ein zielgerichteter Einsatz Ihres Budgets sind ohne Antworten auf diese essentiellen Fragen nur schwer möglich.


## 2. Sie haben unnötig hohe Kosten

Ohne die Kontrolle über Erfolgsfaktoren wie Fluktuation, Produktivität und Ihre Arbeitgebermarke verbrennen Sie sprichwörtlich Geld. Im Prinzip fungieren Sie als Feuerwehr, die versucht, die aktuellen Brandherde zu löschen, während es an anderer Stelle bereits wieder Feuer fängt. Eine nachhaltige Investition Ihrer Ressourcen ist dadurch sehr schwierig.

Top-Leute verlassen Ihr Unternehmen. Anstatt in deren Bindung investieren und von ihren Fähigkeiten profitieren zu können, müssen Sie nun Geld für die Neubesetzung in die Hand nehmen. Beim Recruiting wiederum fehlen Ihnen die notwendigen Insights, um die Stärken und Werte Ihres Unternehmens authentisch nach außen kommunizieren zu können. Ihnen fehlen valide Kennzahlen, was Ihre Unternehmenskultur spürbar von ihren Wettbewerbern abhebt. Das schlägt sich im Wirkungsgrad Ihrer Recruiting-Maßnahmen und dementsprechend in den Kosten wieder. Finden Sie eine passende neue Fach- oder Führungskraft, wissen Sie nicht, ob sie oder er zufrieden mit der neuen Arbeitsumgebung ist und welche Faktoren eventuell eine Unzufriedenheit auslösen. Damit haben Sie kaum einen Einfluss auf die Kündigungsrate von neuen Mitarbeitenden, was Sie wiederum in eine passive Rolle drängt, in der Sie nur reagieren, anstatt vorausschauend handeln können. **Diese Wirkungs-Kette könnte man noch zeilenweise so fortführen. Im Prinzip befinden Sie sich in einem negativen Kreislauf, der Ihnen unnötigerweise Geld, Zeit und Nerven kostet.**

## 3. Sie reduzieren die Bindung Ihrer Mitarbeitenden zu Ihrem Unternehmen

Was denken Sie von Personen, die nur von sich selbst sprechen und nicht einmal nach Ihrer Situation fragen? Genau denselben Effekt erzielen Unternehmen, die kein oder nur selten Feedback von ihren Mitarbeitenden einholen. **Die Mitarbeitenden nehmen ein gewisses Desinteresse wahr und fühlen sich nicht wertgeschätzt.**

Die Auswirkungen auf Faktoren wie Fluktuation und Produktivität sind naheliegend: **Ihre Mitarbeitenden können keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen aufbauen und verfallen oft in einen Dienst-nach-Vorschrift-Modus.** Und das ist genau das Gegenteil von dem, was man eigentlich möchte.

Ehrliches Interesse und eine Kommunikation auf Augenhöhe kann man nicht vortäuschen. Ihre Mitarbeitenden spüren, wie ernst Sie es damit meinen.

# Aber was heißt das für Ihr Unternehmen?

**Fehlendes Mitarbeiter-Feedback verursacht einen klaren Wettbewerbs- und Kostennachteil.** Aber heißt das jetzt, das Sie ab sofort täglich Ihre Mitarbeitenden nach Ihrer Meinung fragen sollten?

Auf keinen Fall. Neben keinem Feedback gibt es auch das andere Extrem: den falschen Feedback-Prozess. Das klassische Merkmal hierfür: Sie haben zwar lauter Kennzahlen und Daten, wissen damit aber nicht wirklich viel anzufangen. Von einer Kontrolle sind Sie hier ebenfalls weit entfernt.

> Darum ist eines entscheidend: Die Feedback-Lösung muss zu Ihrem Unternehmen passen.

Welche Kriterien Sie hier beachten sollten und welche Möglichkeiten es gibt, das betrachten wir im nächsten Teil.

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Was passiert, wenn Feedback nicht zielgerichtet und strukturiert erfasst wird? Unsere TOP 3 Probleme durch fehlendes Mitarbeiter-Feedback.

Unsere TOP 3 Probleme durch fehlendes Mitarbeiter-Feedback.

Warum ist Mitarbeiter-Feedback wichtig?

Im letzten Teil habe ich aufgezeigt, warum eine fehlende oder falsche Befragungs-Lösung einen klaren Wettbewerbs- und Kostennachteil verursacht. Sie haben keine Kontrolle über Ihre Fluktuation, Produktivität und Arbeitgebermarke. Sie haben unnötig hohe Kosten. Sie reduzieren die Bindung Ihrer Mitarbeitenden zu Ihrem Unternehmen

**Doch woher wissen Sie, welche Befragungs-Lösung zu Ihrer Firma passt?**

# Die zwei Faktoren für eine gelungene Planung
Eine Befragungs-Lösung, die ideal zu Ihrer Firma passt, berücksichtigt zwei entscheidende Faktoren:

* Ihre strategischen Ziele
* Ihre zur Verfügung stehenden Ressourcen

Von diesen beiden Faktoren hängt alles andere ab. Daher nehmen Sie sich bewusst die Zeit, hier klare Antworten zu finden.

## #1 Ihre strategischen Ziele
Machen Sie sich zunächst einmal bewusst, welche strategischen Ziele Sie durch das Feedback verfolgen. Eine stärkere Führungskultur? Eine niedrigere Fluktuation in der Entwicklungs-Abteilung? Eine größere Begeisterung für Ihre Arbeitgebermarke? Oder merken Sie eine latente Unzufriedenheit in der Belegschaft, die Sie greifbar machen möchten?

Unser Praxistipp: Holen Sie hier die Geschäftsführung mit ins Boot. Wichtig ist, dass es sich bei Ihren Zielen nicht um ein “nice to have” handelt, sondern um Ziele, die eine hohe wirtschaftliche Relevanz für Ihr Unternehmen haben. Wenn das deutlich wird, wird eine spätere Umsetzung der Ergebnisse um einiges wahrscheinlicher.

## #2 Ihre Ressourcen
Die Ziele alleine sind erst die eine Seite der Medaille. Damit eine Umsetzung gelingen kann, fehlt noch etwas Entscheidendes: Die Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen. Also konkret geht es darum zu definieren, wie viel Budget, Zeit und Know-How Sie im Köcher haben.

Dieser Schritt wird häufig vernachlässigt. Ein kompletter Kulturwandel wird recht ambitioniert, wenn man hierfür nur den Praktikanten als Verbündeten hat. Oder Sie stellen durch ihre Befragung plötzlich fest, dass sich Ihre Mitarbeitenden ein höheres Gehalt wünschen. Aber können Sie das überhaupt ändern?

Unser Praxtipp: Fragen Sie nur das ab, was Sie auch wirklich angehen können und wollen. Alles andere erzeugt nur unnötig hohe Erwartungen, die Sie nicht erfüllen können. Und das führt zu Frust und Unzufriedenheit.

Jetzt geht es in die Auswahl
Sie haben Ihre Ziele und Ressourcen klar definiert? Wunderbar, dann zeige ich Ihnen im nächsten Teil, wie Sie damit Ihre ideale Befragungs-Lösung finden können.

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Eine ideale Lösung für Mitarbeiterbefragungen berücksichtigt zwei entscheidende Faktoren

Lernen. Verstehen. Wachsen.

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