Unternehmenskultur ist in aller Munde. Man hört, wie wichtig Sie für den Unternehmenserfolg ist und dass jede Firma sich darum kümmern sollte. Aber was ist Unternehmenskultur eigentlich genau? Und welche Kultur steigert unseren Erfolg?

Kurzer wissenschaftlicher Exkurs

Gibt man „Definiton Unternehmenskultur“ in seine Suchmaschine ein, erhält man einen bunten Mix von Annäherungen an diesen leider sehr abstrakt erscheinenden Begriff. Da liest man etwas von „Werte, Normen und Einstellungen“ oder stößt auf ein Eisbergmodell. Würde man alle vorhandenen Definitionen einmal sammeln, hätte man ein Buch als Ergebnis, das sich in seinem Umfang vor anderen nicht zu verstecken bräuchte.

Sieht man sich diese Definitionen aber einmal genauer an, wird man feststellen, dass die meisten sich einander sehr ähneln. Weiter wird man bemerken, dass in diesem Zusammenhang sehr häufig zwei Namen fallen: Edgar Schein und Charles O’Reilly. Vor allem in wissenschaftlichen Forschungsarbeiten wird sich bei der Definition von Unternehmenskultur in der Regel auf einen der beiden Herren bezogen.

Da sich beide Definitionen sehr ähneln, werde ich hier nur auf jene von Herrn Schein näher eingehen. Wer sich auch gerne mit O’Reilly beschäftigen möchten, dem habe ich entsprechende Quelle am Ende des Artikels aufgeführt [1].

Achtung, jetzt wird es sehr theoretisch:

Schein definiert Unternehmenskultur als…

„(…) a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“ [2]

Nach dieser Definition teilen die Mitglieder einer Gruppe in Bezug auf bestimmte Probleme die gleichen Grundannahmen bezüglich der Wahrnehmung, dem Denken und Fühlen. Diese gemeinsamen Grundannahmen führen zu einer Kultur und der Vorgabe eines bestimmten Verhaltens. Die Probleme beziehen sich einerseits darauf,

  • sich als Gruppe an die Umwelt anzupassen, um bestehen zu bleiben und wachsen zu können und
  • andererseits auf eine interne Integration aller Mitglieder, durch deren Anpassung die Funktionalität der Gruppe gewährleistet werden soll.

Wichtig ist hierbei die Tatsache, dass sich der Begriff Kultur nicht auf einzelne Individuen bezieht, sondern auf die gesamte soziale Gruppe. Es kann also nicht ein einzelner Mitarbeiter repräsentativ für die Kultur eines Unternehmens stehen, sondern nur beispielsweise dessen Arbeitsumfeld, in dem er integriert ist.

 

Die Persönlichkeit von Unternehmen

Das war nun ziemlich abstrakt. Würde man diese Definition auf eine einzelne Person beziehen, würde man interessanterweise (natürlich nur annäherungsweise) dessen Persönlichkeit umschreiben.

Wir Menschen haben ebenfalls bestimmte Grundannahmen und Werte in uns, die unser Handeln, Denken und Fühlen beeinflussen. Diese Werte haben sich wie bei Schein beschrieben erst nach und nach gebildet und gefestigt. Dabei versuchen auch wir uns gewissermaßen an unser Umfeld anzupassen, um akzeptiert zu werden und uns weiterentwickeln zu können.

Übertragen auf Unternehmen kann man sagen, dass Unternehmenskultur die Persönlichkeit von Firmen beschreibt.

Übertragen auf Unternehmen kann man sagen, dass Unternehmenskultur die Persönlichkeit von Firmen beschreibt. Die Grundannahmen und Werte stellen in dieser Analogie die „Charaktereigenschaften“ des Unternehmens dar.

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Gute und schlechte Unternehmenskultur

Genau wie bei der Persönlichkeit hat auch jedes Unternehmen seine eigene, einmalige Kultur. Dabei ist es egal, ob ein Unternehmen sich dessen bewusst ist, aktiv daran arbeitet oder sich damit in keiner Weise beschäftigt. Eine Unternehmenskultur gibt es immer.

Bleibt man in der oben beschriebenen Analogie, stellt sich eine interessante Frage: Gibt es besonders gute oder schlechte Werte, die ein Unternehmen haben kann? Dabei soll sich „gut“ oder „schlecht“ auf den Einfluss auf Unternehmenserfolg beziehen.

Gibt es besonders gute oder schlechte Werte, die ein Unternehmen haben kann?

So könnte man annehmen, dass sich eine ausgeprägte Leistungskultur positiv auf den Erfolg auswirkt. Oder ist vielleicht doch eher eine Kultur, in der Qualität die höchste Priorität spielt, die bessere Alternative?

In der Forschung wurde sich mit dieser Frage bereits intensiv auseinandergesetzt. Weiter unten finden Sie eine kleine Sammlung an entsprechenden wissenschaftlichen Studien [3 – 7]. Zusammengefasst lässt es sich aber sehr einfach auf den Punkt bringen:

Nein, es gibt keine bestimmten, allgemeingültigen Werte, die Unternehmenserfolg fördern.

Vielmehr zeigt sich in diesen Studien, dass die verschiedensten Ausprägungen von Kultur mit Erfolg in Zusammenhang stehen können. Da gibt es Unternehmen, deren Umsatzwachstum direkt mit einer starken Ausprägung an Innovation und Flexibilität korreliert. Auf der anderen Seite finden sich Firmen, die gerade durch ihre stabilen Prozesse die Grundlage für Ihren Erfolg schaffen.

Werte-Einheitsbrei führt nicht zu Erfolg

Auf dem ersten Blick scheint das ziemlich ernüchternd. Heißt das doch, es gibt nicht das eine, erstrebenswerte Ideal, nach dem sich jedes Unternehmen ausrichten sollte.

Auf dem zweiten Blick sorgt diese Erkenntnis jedoch für Erleichterung und birgt eine große Chance. Nein, Unternehmen dürfen, ja müssen sogar unterschiedlich in Ihren „Charaktereigenschaften“ sein. Das heißt, einen Einheitsbrei von immergleichen Firmen mit den immergleichen Werten darf es schon im Sinne des wirtschaftlichen Erfolgs nicht geben.

… einen Einheitsbrei von immergleichen Firmen mit den immergleichen Werten darf es schon im Sinne des wirtschaftlichen Erfolgs nicht geben.

Kultur muss zum Marktumfeld passen

Aber was macht denn nun eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? Im Prinzip lässt sich das relativ einfach zusammenfassen:

Die Grundannahmen und Werte eines Unternehmens müssen zum Geschäftsmodell und Marktumfeld passen, in dem es agiert.

In unserer Analogie gesprochen: Passen die Eigenschaften eines Unternehmens zu den Anforderungen, die der Markt stellt, wirkt Unternehmenskultur wie ein zusätzlicher Erfolgsantrieb. Hat man diesen Fit nicht, wird man immer gegen einen Widerstand ankämpfen, der unnötig Ressourcen verbrennt.

Passen die Eigenschaften eines Unternehmens zu den Anforderungen, die der Markt stellt, wirkt Unternehmenskultur wie ein zusätzlicher Erfolgsantrieb.

So hat sich in großen Unternehmensberatungen eine Kultur der Leistung etabliert, die die Erfolgskennzahlen maßgeblich nach oben schraubt. Interessanterweise steht dies einer Kultur der Mitarbeiterorientierung relativ konträr gegenüber (dies lässt zum Beispiel durch das Organizational Culture Assessment Instrument schematisch aufzeigen). Die Folge ist eine hohe Fluktuation. Namhafte Beratungen können sich das leisten.

Bei einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen sieht das schon wieder ganz anders aus. Hier ist es für den Erfolg entscheidend, das hoch qualifizierte Mitarbeiter und Fachkräfte im Unternehmen bleiben und damit Wissen und Know-How nicht abwandert. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stellt es einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, seine Mitarbeiter emotional an sein Unternehmen zu binden.

Dieser Zusammenhang zwischen Kultur und Marktumfeld erklärt, warum immer mehr Firmen spüren, dass es an der Zeit ist, aktiv die eigene Unternehmenskultur weiter zu entwickeln. Der Grund ist simpel: Die Marktgegebenheiten haben sich geändert.

War beispielsweise in einem Marktsegment lange Zeit eine Kultur von Vorteil, die eine gewisse Stabilität fördert, so kann es nun entscheidend sein, mehr Innovationsbereitschaft zu zeigen. Gleichzeit baut sich bei vielen Firmen der Druck auf, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, um so wichtige Mitarbeiter zu halten.

Veränderung bedeutet zunächst einmal, die eigene Kultur zu verstehen

Eines sollte man bei dieser Betrachtung aber nicht vergessen: Unternehmenskultur entsteht nie in einem luftleeren Raum. Bei der Entwicklung spielen viele Faktoren mit rein, die den Unternehmenscharakter formen. Unabhängig davon, ob bewusst daran gearbeitet wird oder dies nie ein vordergründiges Thema war. Genau wie bei der eigenen Persönlichkeit sind das eigene Umfeld und die gesammelten Erfahrungen entscheidend für die Entwicklung. Sie haben einen zu dem Unternehmen gemacht, das man jetzt ist. Und das sollte man zunächst einmal annehmen und wertschätzen.

Es ist ein großer Fehler, der leider in vielen Kulturprojekten gemacht wird, die eigene Unternehmenskultur umfassend als falsch abzustempeln. Nur um danach alles anders machen zu wollen. Das kann nicht funktionieren. Schon alleine aus dem Grund, weil die Mitarbeiter hier einem großen Veränderungsdruck ausgesetzt werden, der zu massiver Unsicherheit führt.

Viel wichtiger und richtiger ist es, zunächst einmal zu verstehen, wie der aktuelle Ist-Zustand ist. Hat man diesen erfasst, kann man spezifische Handlungsfelder ableiten, bei denen auf Grund der Marktgegebenheiten eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Zusätzlich sollte man aber auch die eigenen Stärken identifizieren. Hat man diese erkannt, kann man diese ruhig offen im Unternehmen kommunizieren und betonen, dass man diese bewahren möchte. Die eigenen Stärken sind nicht zufällig entstanden und unterscheiden Sie von Ihren Mitbewerbern. Dazu kann man selbstbewusst stehen.

Die eigenen Stärken sind nicht zufällig entstanden und unterscheiden Sie von Ihren Mitbewerbern. Dazu kann man selbstbewusst stehen.

Fortsetzung folgt...

An dieser Stelle möchte ich es aber in diesem Artikel mit dem Thema „Veränderung von Unternehmenskultur“ belassen. Hierzu wird noch ein eigener Artikel erscheinen, der noch stärker ins Detail gehen wird. Wichtig war mir bei diesem Blog-Eintrag, Unternehmenskultur aus einem etwas anderen, praxisnahen Blickwinkel zu betrachten.

Bei Fragen oder Anregungen können Sie gerne jederzeit wie gewohnt an mich wenden: stephan.bloss@kultify.de

Quellen

[1] O’REILLY, C. A./CHATMAN, J. A. (1996): Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment, in: Research in Organizational Behavior 1996, 18. Jg., S. 157.

[2] SCHEIN, E. (2010): Organizational Culture and Leadership, 4. Aufl., San Francisco, Calif. 2010.

[3] GUISO, L./SAPIENZA, P./ZINGALES, L. (2015): The Value of Corporate Culture, in: Journal of Financial Economics 2015, 117. Jg., Heft 1, S. 60-76.

[4] CALORI, R./SARNIN, P. (1991): Corporate Culture and Economic Performance – A French Study, in: Organization Studies 1991, 12. Jg., Heft 1, S. 49.

[5] LEE, S. K. J./YU, K. (2004): Corporate Culture and Organizational Performance, in: Journal of Managerial Psychology 2004, 19. Jg., Heft 4, S. 340-359.

[6] DENISON, D. R./MISHRA, A. K. (1995): Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, in: Organization Science 1995, 6. Jg., Heft 2, S. 204-223.

[7] HARTNELL, C. A./OU, A. Y./KINICKI, A. (2011): Organizational Culture and Orga-nizational Effectiveness – A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework’s Theoretical Suppositions, in: Journal of Applied Psychology 2011, 96. Jg., Heft 4, S. 677-694.

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