Kulturanalyse mit dem OCAI-Modell

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Unser Modell

Die Erfassung der Unternehmenskultur basiert auf dem Organizational Culture Assessement Instrument (OCAI). Dies ist ein empirisch validiertes Modell, das bereits in zahlreichen Studien weltweit eingesetzt wurde.

Gewichtet vs. ungewichtet

Das OCAI-Modell wird häufig in der gewichteten Ausprägung eingesetzt. Dabei werden 100 Punkte auf 4 Aussagen verteilt. Nach Tests mit verschiedenen Nutzergruppen, haben wir uns dazu entschlossen die ungewichtete Version, die ebenfalls in den Studien untersucht wurde, zu verwenden.

Digitale online Analyse von Unternehmenskultur durch Kultify
Digitale online Analyse von Unternehmenskultur durch Kultify

Hierbei können 0 bis 100 Punkte bei jedem der 4 Statements vergeben werden. Folgende Vorteile sehen wir darin:

  • Einfachere Bedienung und bessere Verständlichkeit
  • Bessere Möglichkeit, um die eigene Wahrnehmung der Kultur zu bewerten
  • Möglichkeit Unternehmens- und Führungswerte aus den Antworten zu extrahieren.

Bereiche der Unternehmenskultur

Das OCAI-Modell teilt die Aspekte der Unternehmenskultur in vier verschiedene Bereiche auf:

  • Mitarbeiterorientierung (Clan Cultur)
  • Innovation (Adhocracy Culture)
  • Leistungsorientierung (Market Culture)
  • Prozessorientierung (Hierarchy Culture)
Bereiche der Unternehmenskultur nach OCAI im Kultify-Analyse-Portal
Bereiche der Unternehmenskultur nach OCAI im Kultify-Analyse-Portal

Die Werte im Bereich Mitarbeiterorientierung sind durch eine interne Ausrichtung charakterisiert, deren Fokus auf der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter liegt. Es wird eine ausgeprägte Kultur der Kommunikation und des Engagements angestrebt. Mitarbeiter werden gefördert und bei vielen Entscheidungsprozessen beteiligt. Dieser Standard wird z.B. durch eine offene Kommunikation und teambildende Maßnahmen gesichert.

Im Bereich Innovation wird eine kreative Kultur gelebt. Seine Vorteile liegen in der Fähigkeit, wandlungsfähig und innovativ aufzutreten, wodurch eine kontinuierliche Verbesserung erreicht und kreative Ideen generiert werden. Wichtig ist hierfür eine kontinuierliche Antizipation des Umfeldes, um schnell auf eine geänderte Nachfrage reagieren zu können.

Die Werte im Bereich Leistungsorientierung sind durch eine externe Ausrichtung in Richtung Markt und Kunden charakterisiert. Die Strategie beruht auf einer leistungsorientierten Ausrichtung und das aktive Eingreifen in den Wettbewerb. Das Ziel dieses Kulturtyps ist es, Marktanteile zu gewinnen und produktiv zu arbeiten.

Die Werte im Bereich Prozessorientierung besitzen eine interne Ausrichtung, die auf Stabilität und Kontrolle aus ist. Die Führung des Unternehmens ist vom Typ Organisator und Koordinator, welche Effizienz, Termintreue und Beständigkeit fordert. Leistungsfähige, effiziente Prozesse, die beherrscht werden, sind hier der Schlüssel zum Erfolg. Eine Qualitätssicherung findet bspw. durch Messungen, Prozesskontrolle und dem Einsatz von Qualitätswerkzeugen statt.

Abgefragte Kategorien

Bei jeder Kategorie wird jeweils eine Aussage zu einem Kulturbereich bewertet. Insgesamt pro Kategorie werden also vier Aussagen zur Unternehmenskultur bewertet.

  • Unternehmensumfeld
  • Führung im Unternehmen
  • Management der Mitarbeiter
  • Zusammenhalt im Unternehmen
  • Schwerpunkt der Strategie
  • Erfolgskriterien

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Publikationen und weitere Quellen

  • Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading, Mass: Addison-Wesley.
  • Chatmann, J. A. & Jehn, K.A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? Academy of Management Journal, 37, 522-553
  • Denison, D. & Spreitzer, G. (1991). Organization culture and organizational development: A competing values approach. Research in Organizational Change and Development, 5, 1-21
  • Howard, L.W. (1998). Validating the competing values model as a representation of organizational cultures. The international Journal of Organizational Analysis. 6, 231-250
  • Jänicke, G. (2002). Organisationswerte wachsender IT-Unternehmen. Interner Bericht am Institut für Psychologie der RWTH Aachen, Aachen.
  • Jänicke, G., Kleine, T. (2002). Unternehmenskultur verstehen. Personalwirtschaft, Heft 122002, 31-34.
  • Jänicke, G. (2005). Screening der Unternehmenskultur, In: Janich, H. (Hrsg.) Unternehmenskultur und Unternehmensidentität, Deutscher Universitätsverlag.
  • Kluge, A. (2003), Assessment of Organizational Culture. In R. Fernandez-Ballesteros (Ed.), Encyclopedia of Psychological Assessment (p. 649 - 657). London: Sage.
  • Kluge, A. (2004a) Competing values, climate for innovations and negative attitudes towards older employees: what constitutes an innovation and age culture? Interner Forschungsbericht an der Universität St. Gallen, Lehrstuhl für Organisationspsychologie
  • Kluge, A. (2004b). Organisationsdiagnose und Cultural Change. In W. Bungard, B. Koop & C. Liebig (Hrsg.), Wirtschaft und Psychologie leben. Aktuelle Themen der Wirtschaftspsychologie in Forschung und Praxis (S: 346-352). München: Hampp-Verlag
  • Koenigs, T., Jänicke, G. (2005). Strategie mit Kultur. Personalwirtschaft, Heft 02/2005, 20-23.
  • Quinn, R.E. & Rohrbaugh, G. (1991). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
  • Zammuto, R., & Krakower, J. (1991). Quantitative and qualitative studies of organizational cultures. Research in Organizational Change and Development, 5, 83-114